編者按：在涌容資產(chǎn)與格隆匯聯(lián)合舉辦的每周日高端線下閉門分享活動《集思錄·大咖面對面》里，本期嘉賓韓旭東先生為大家?guī)矸b行業(yè)的全球視角的思考。
服裝行業(yè)在中國是一個什么樣的生意？中國服裝行業(yè)發(fā)展進化到今天，至今未出現(xiàn)一個能比肩耐克、阿迪等的大公司，未來是否會有機會？
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服裝行業(yè)在中國是一個什么樣的生意？
中國服裝行業(yè)，起步于80年代，到2010年這20年間，市場從0到1，從無到有；品牌從意識逐漸覺醒到品牌升級；渠道從線下逐漸到電商再到全渠道競爭。以2011年為分水嶺，中國服裝行業(yè)分為兩個階段：
2011年之前，中國服裝行業(yè)是從無到有的功能性滿足。從無到有的路徑是從一二線城市擴展到三四線城市；
2011年后，隨著渠道越來越成熟，品牌越來越多，全球化競爭越來越激烈，服裝行業(yè)呈現(xiàn)更加個性化、多元化的升級。服裝行業(yè)開始進化到從有到好的精神屬性滿足階段。
相較于其他消費品而言，2011年之前，美邦、七匹狼等服裝品牌的回報率，不管是從凈利潤率增速還是從ROE的角度都非常好，甚至不遜色于青島啤酒、格力電器等公司。
為什么會有這種繁榮？因為此階段服裝滿足的是不同層級從無到有的功能需求，此時的服裝企業(yè)更類似于一個渠道，而不是品牌。很多服裝公司都是一種選品的商業(yè)模式，依賴于供應(yīng)商的設(shè)計做選擇，沒有自己的設(shè)計和生產(chǎn)。
此時的許多服裝品牌公司有一部分自營，更多的是二級代理，通過加盟的方式，扎根到不同級別的城市里。所以，美邦、七匹狼等公司，承擔(dān)的角色更像一個供應(yīng)鏈管理公司，或者一個渠道管理公司，而不是真正意義上的品牌公司。
從0到1的過程中，一線發(fā)展不好可以到二線。2000年之前，一線是主戰(zhàn)場，之后國際大牌進入到一二線城市后，這些品牌就開始往二三線發(fā)展；2010年后，國際大牌通過電商進入二三線，這些公司就被擠壓得非常難受了。所以，2011年前，服裝公司可以賺到錢，主要是他們承擔(dān)了渠道的功能，建立并擴張一個深度渠道，通過加盟等方式，從一線發(fā)展到二三四五線城市，將紅利吃光殆盡。
因此，2011年之后，國內(nèi)的服裝公司發(fā)生了很大的變化，原來的加盟制必須轉(zhuǎn)型成零售。此時渠道不能成為優(yōu)勢了，零售是一種新的方式，服裝公司需要參與更多產(chǎn)品、設(shè)計等環(huán)節(jié)，所以這些渠道型品牌遭遇了很大的挫折。以美邦為例，2011年后，美邦的ROE快速下降，資產(chǎn)效率極度萎縮。
從渠道公司進化到產(chǎn)品公司，服裝相比其他東西并沒有特殊屬性。雖然服裝分類非常多，但是目前為止，相比家電、手機、調(diào)味品、乳制品等來講，服裝的產(chǎn)品屬性是逐漸降低的，而精神屬性逐漸增加。然而，精神屬性雖然可以讓服裝獲得定價權(quán)和高毛利，但是不好定義，有非常大的不確定性。比如，服裝到底滿足何種精神訴求，群體歸宿or自我實現(xiàn)？如何塑造品牌來匹配不同消費者千變?nèi)f化的個性追求？
所以，服裝行業(yè)最難的是需求不可預(yù)測性，這會導(dǎo)致這個行業(yè)的“不可能三角”出現(xiàn)：收入規(guī)模擴大、維持正價銷售率、提高售罄率很難同時維持。
如果服裝公司想擴大收入規(guī)模，就需要擴充SKU來需要滿足所有人的需求，但服裝企業(yè)的備貨是提前半年到一年的，且能不能真正被消費者接受是未知的。這就要保證能管理好庫存，不然一個季度過去，商品賣不掉，形成庫存積壓。
正價銷售率，據(jù)統(tǒng)計，服裝行業(yè)大概只有50%-60%的產(chǎn)品可以當(dāng)季正價出售，剩下的40%左右在當(dāng)季無法正價銷售，這會導(dǎo)致利潤率差距大，資金積壓嚴(yán)重，而打折出售對品牌傷害巨大。所以，一線品牌會折價在二線城市銷售，二線品牌折價去三線城市銷售，這種一級一級降維度折扣銷售形成了愛庫存、唯品會等公司。
所以，服裝公司要想維護品牌，維持健康的正價銷售率，就要對產(chǎn)品的需求與產(chǎn)品的定義有非常精準(zhǔn)的定位，否則還是會陷入庫存困局。
售罄率，即產(chǎn)品無論是正價還是折價，全部出售。而正價銷售率如果不高，則會嚴(yán)重影響售罄率，出現(xiàn)庫存積壓，都會影響資金的流動性，導(dǎo)致整個公司周轉(zhuǎn)困難。所以，同時實現(xiàn)規(guī)模擴大，維持正價銷售率、提高售罄率是非常困難的。
但反過來說，如果不追求大規(guī)模，可否在細(xì)分領(lǐng)域一個品類精耕？答案是肯定的，如現(xiàn)在很多淘品牌活得非常滋潤，同時也有A股上市的公司，如比音勒芬，在自己的高爾夫球服領(lǐng)域做得非常好，各種運營指標(biāo)，復(fù)購率都很健康，今年這家公司股價有接近一倍的漲幅。
所以維持小而美的生意是沒問題的，但是要做到幾百億、上千億，就會有“不可能三角”的問題。
用兩個模型分析不同正價銷售率、折扣率對整個凈利潤率和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流造成的影響。
模型一：1000SKU，三個批次正價銷售率不同，分別為50%、40%、40%，最后會導(dǎo)致36000到16000的凈利潤差異。采取不同折扣，也會造成凈利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流的巨大差異，可以從16000元的凈現(xiàn)金收入變成-4000甚至-16000的凈現(xiàn)金收入。
模型二：如果不同的SKU數(shù)、不同的折扣，一樣也會對凈利潤、凈現(xiàn)金流產(chǎn)生巨大影響。
所以，如果要維持持續(xù)增長，但中間各種運營效率沒有完美控制，就算正價銷售率只從50%下降到40%，都會對凈利潤、凈現(xiàn)金流帶來非常嚴(yán)重的負(fù)面影響。這也是服裝公司很難做大的原因之一。
由此，我們認(rèn)為服裝行業(yè)現(xiàn)階段的核心矛盾是，多品種需求以及多種需求的快速變化與批次性的緩慢供給滿足之間的矛盾。需求多、變化快，供給無法跟上，會導(dǎo)致不可能三角出現(xiàn)。
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能不能誕生巨大的公司？
成為巨大公司需要什么條件？
那服裝行業(yè)能不能出現(xiàn)巨大的公司？從全球來看，不管是全球富人榜，還是公司市值排行，可以看到一些服裝行業(yè)已成規(guī)模的大公司。
（此表中，截止2019年6月30日的最新數(shù)據(jù)皆用紅色標(biāo)注，其余皆為2018的數(shù)據(jù)。）
Nike市值1319億美金；其次Inditex（即Zara）最高時市值1200億美金，從2018年開始出現(xiàn)巨大回撤，最新收盤價823億美金；優(yōu)衣庫市值616億美金。而奢侈品LV市值1882億美金，屬于精神滿足范疇，此文不細(xì)談。以上排序，我們可以看到，不管是傳統(tǒng)休閑服飾還會Nike的運動領(lǐng)域，都出現(xiàn)了大公司。另外還有一個非常特別的公司Lululemon，這幾年發(fā)展迅猛，現(xiàn)在是235億美金。
此表是截止到2017年，過去10年中幾個公司股價的復(fù)合增速，最快的是優(yōu)衣庫，還有申洲國際、Lululemon。其中Lululemon如果結(jié)合18、19年的數(shù)據(jù)，復(fù)合增速約20%左右；Nike、Adidas計算到2019年，復(fù)合增速在15%左右。這些公司持續(xù)十年以上，不含分紅部分的復(fù)合回報，都非常良好。
那服裝行業(yè)怎么才能做大呢？首先要打破“不可能三角”。對比Zara、優(yōu)衣庫、申洲國際的成功路徑，我們可以看到最核心的是全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)管理。全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)管理是一種手段，目的是提升反應(yīng)效率，打破不可能三角，緩解需求快速變化與供給緩慢的核心矛盾。
以優(yōu)衣庫為例詳細(xì)分析。
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