2007年，GXG品牌創(chuàng)立。
2010年，觸網3個月的GXG在雙11以千萬業(yè)績一戰(zhàn)成名。
2014年，GXG率先試水O2O，這一嘗試帶來的銷售額過3億元，占總體銷售額的20%，但他們最終發(fā)現(xiàn)O2O承載的只是貨通問題，無法完成系統(tǒng)的數(shù)字化和效率提升。
2018年，GXG和阿里巴巴、騰訊分別展開線下店鋪新零售的合作，其中和天貓的新零售系統(tǒng)合作，讓線下店鋪銷量提升5%~10%。同年，GXG集團母公司向港交所提交上市申請文件，擬赴港上市。
作為服飾行業(yè)男裝類目的領跑品牌，GXG經歷了從電商到新零售的戰(zhàn)略轉型，其9年的發(fā)展歷史對于服飾快消領域品牌具有啟發(fā)意義。
4月22日，煥 · 2019新零售影響力峰會暨《商業(yè)評論》戰(zhàn)略發(fā)布會在上海舉辦。GXG集團副總裁吳磊現(xiàn)場分享了9年來GXG實戰(zhàn)轉型的思考。
今天打開天窗說亮話，分享我們公司近幾年做新零售的一些思考。以下內容部分觀點可能和現(xiàn)在市場中的主流想法略有不同，如有得罪，還請海涵。
1
零售真的有新舊之分嗎？
我認為，幾百年的零售歷史，人貨場根本的定義沒有改變，并不會因為做了電商就變成了新零售。
去年我跟很多品牌、平臺聊過，好品牌、傳統(tǒng)品牌、直播、網紅，等等。比如有些社交電商平臺，他們認為“不是我們和外界形容的那樣，而是你們局外人看我們看不懂而已”。
我個人預計，可能3年左右時間，以社交電商為首的新電商將會占到一半的線上市場份額。
以前的零售是人貨場，現(xiàn)在出現(xiàn)了新的格局，從供應鏈到人，中間所謂的商品、渠道、內容營銷、網紅直播，都屬于運營層面的問題，其實這不是最重要的，專注這些從戰(zhàn)略上看并不高級——真正高級的，是底層架構發(fā)生了變化。
我的總結是，原先的商業(yè)模式是4個人打麻將，輸了下莊；今天的商業(yè)模式是，你仍然還在打麻將，但旁邊的人不像以往那樣等下莊了，而是幾個人另起了一桌開始斗地主，不巧的是你還不會玩！
消費者現(xiàn)在更愿意看到的，是更個性化的內容，所以我認為今天整個零售體系進入了快速調整分化，接近谷底調整再出發(fā)的狀態(tài)，一定會進入下一輪的爆發(fā)期，也許中國真的會出現(xiàn)百年品牌、百年企業(yè)，以及各種個性化的企業(yè)。
實現(xiàn)業(yè)績增長是很簡單的事情，導流量就行，做低價就行。但是能不能從今天的各種變化去看未來，這是比較難的事情。
我跟很多新平臺和新品牌聊，發(fā)現(xiàn)它們在底層架構上比很多人都高級，這是我懼怕的東西。
雖然零售沒有新舊之分，但很多人已經開始從底層戰(zhàn)略去考慮，再利用互聯(lián)網工具去驅動效率、去迭代了。這是今天很多品牌需要擔憂的問題，而不僅僅焦慮于新零售的表面。
2
我們要不要去折騰？
GXG成立12年，2010年開始做電商，如今電商收入占比已經達到36%，而且在今天，我們的組織結構已經逐步去電商化了。
整個集團的組織結構除了具體渠道獨立運營外，運營背后的供應鏈、設計、行政、HR、信息系統(tǒng)等后臺部門都已經不再區(qū)分線上線下，我們已經完成了組織結構的去電商化。目前線下2250個門店，直營加類直營占比超過60%。
我們認為零售的數(shù)字化轉型需要具備三點：
第一，直營比例必須高，比例不高，代理商會“挾天子以令諸候”。
轉型新零售就必須由總部掌控門店資源，因為要把線上的數(shù)字化后臺引到每一個單個線下門店去，把所有的消費需求源源不斷引上來。
第二，電商收入占比要高，我們認為電商收入占比不高意味著數(shù)字化運營的能力不夠。
電商占GXG所有渠道銷售額的36%，預計兩年左右的時間會到50%，其他品牌現(xiàn)在差不多在20%以下。但我們到了50%就不會往上走了，我們會做價格趨同，尤其是線上專供款。
今天電商擴大增長最容易的辦法就是做專供款，很多品牌為了KPI做專供款，要不質量搞差一點，要不換一個款號，因為這樣就可以打5折，也就有了銷量，但這并不是我們想做的。
我們在提升電商收入比重的同時，還在統(tǒng)一質量，逐年提升價格與線下趨同。
第三，組織結構要先新零售，必須把線上團隊跟線下團隊捏起來。
不能讓對立的兩個人管兩個不同的渠道，這兩人肯定打，打完之后董事長還要決策一下，選哪個？
所以想做新零售，先想想底層架構有沒有解決這個問題，如果沒有解決，談都不要談，為了KPI，我憑什么去妥協(xié)于另一方呢？
2014年后，我們就做4件事情：第一，庫存共享；第二，商品生命周期判斷；第三，柔性供應鏈；第四，智能化倉儲物流。
到2017年的時候，平臺找到我們談戰(zhàn)略合作，我說可以，但有一個要求，多個平臺我都要嘗試，不能限制我，先期我不想跟平臺一起為了PR而PR，否則做不好的。
平臺為什么要跟我們干？因為中國絕大部分的服裝品牌，電商占比只有10%~20%，組織結構始終融合不了，經銷商也挾制品牌。沒完成底層轉型前，它們只能做新零售的行為藝術，而我們能干，也愿意嘗試探索。
2018年上旬開始，我們跟平臺陸續(xù)合作了30家店，把門店周邊客流逐步數(shù)字化，把消費者觸摸、動線、熱力圖全部數(shù)字化，我們評估這件事最后只看兩個點：
第一，這個門店同店同比有沒有增長；第二，這個門店的毛利率有沒有增長。如果這兩個點達不到，新零售就是扯淡。
最后，所有數(shù)據(jù)出來后，我們通過4個后臺能力賦能，實現(xiàn)所有庫存共享，并通過人工智能判斷商品的生命周期，再通過柔性供應鏈和智能化倉儲做快速供給。
現(xiàn)在GXG能夠通過柔性供應鏈，做到7天~30天供貨，包括羽絨服，我們的速度甚至比部分快時尚品牌還要快。
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