據(jù)說90%女生都夢想開一間咖啡館，有陽光花房、書本貓咪、咖啡甜點——優(yōu)雅地賺錢。創(chuàng)業(yè)這些年，碰到不少做咖啡生意的，幾乎所有人都搖著腦袋跟我說會賠得很慘。但我們身邊有那么多朋友想有這樣一個空間去交流，又有那么多網(wǎng)紅咖啡館，怎么可能不賺錢？
于是，蛋解創(chuàng)業(yè)展開了一次有史以來聲勢最為浩大的走訪調(diào)研。我們蹲點了10多個品牌超過25個門店；采訪了所有錄制過節(jié)目且從事咖啡行業(yè)的嘉賓和學(xué)員，搜索了幾乎能找到的所有咖啡行業(yè)深度報告，我們得到了非常明確的答案。
接下來就如下問題，蛋解創(chuàng)業(yè)將會給你答案：
1. 星巴克賺的真是賣咖啡的錢？真相是什么？
2. 星巴克真的所向披靡？擺在星巴克眼前的又是怎樣一個困局？
3. 瑞幸真的是開咖啡館？到底賠了多少錢？不是迷局是敗局。
4. 為什么說瑞幸真正的對手是像7-11這樣的便利店？
5. 咖啡陪你怎么死的？同類型的漫咖啡、動物園咖啡有多慘？
6. 自助咖啡機(jī)消費場景是偽需求？能賺錢？
7. 大多數(shù)獨立咖啡館怎么賺錢？
一、星巴克虧損
在中國，幾乎所有咖啡館都在和星巴克對標(biāo)，不是要成為星巴克就是要顛覆星巴克。
但同時，所有人心里又非常清楚，星巴克只有一個，絕不會出現(xiàn)第二個，星巴克賺的那份錢，他們永遠(yuǎn)也賺不了。因為，星巴克的成本結(jié)構(gòu)和其他咖啡館的不同。接下來，我們將一一拆解。
星巴克有三種店，普通店、臻選店、旗艦店。蛋解創(chuàng)業(yè)在北京探訪了星巴克（南鑼鼓巷店）、星巴克臻選（北京坊）、星巴克（匯欣大廈店）、星巴克（北京新源南路店）四家店，曾經(jīng)在上海也特地排隊參觀了星巴克烘焙工廠，這是全球最大的店。
以下是蛋解創(chuàng)業(yè)看到的幾個點：
1）選址
星巴克絕大部分店都選在高檔酒店、商場、寫字樓等區(qū)域，基本上周圍的人步行5分鐘就能走到。總部會通過建模統(tǒng)計商圈人群畫像、購買力、商圈競爭力、人流量、認(rèn)知性、建筑物構(gòu)造等數(shù)據(jù)來確定最終選址。
2）店內(nèi)環(huán)境
店里采用暖色調(diào)，絕大部分店都在播放星巴克自己開發(fā)的音樂。在美國，星巴克會把這些音樂放到貨架上出售。和其他媒體報道的一樣，點餐排隊是橫向排隊，排隊的同時可以看到櫥窗，還能看到咖啡制作過程，也能和店員聊兩句。上座率大概50%~80%之間，有的在聊天，有的在玩手機(jī)，但沒有看到用電腦辦公的人。但在其他咖啡館，會看到有些顧客長時間待在咖啡館，甚至還有老師給學(xué)生講作業(yè)。
3）店面設(shè)計——標(biāo)準(zhǔn)化+主題
不同的店，店內(nèi)空間大小不同，從二三十平到幾百平都有。所有店的吧臺設(shè)計幾乎一樣，收銀臺、咖啡機(jī)、甜點，每家擺放的位置差不多，旁邊還會有一個立式展柜，放著杯子、咖啡豆�？Х葐伪蹆r29~42元，餐食也差不多，17~47元。對于一些特色店，星巴克會單獨設(shè)計，比如：南鑼鼓巷有中國傳統(tǒng)的椅子；都匯天地購物中心是紅磚塊的工廠風(fēng)；北京坊的旗艦店里，有更多的北京文化和元素，故宮屋檐、四合院燈籠、故宮頂視紋樣、老北京純手工刺繡等等；在融入當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r保留星巴克的一些元素，比如綠色、棕色。
1. 不可復(fù)制的成本結(jié)構(gòu)
和我們之前拆解的茶飲店差不多，咖啡館也是賣水的生意，毛利率基本都在70%左右。但凈利潤，咖啡館遠(yuǎn)不及茶飲店。首先是咖啡館的人工成本更高，因為咖啡師的培訓(xùn)和薪水都高于茶飲行業(yè)；其次裝修成本也遠(yuǎn)高于普通茶飲店，軟裝+硬裝，部分咖啡館能達(dá)到3000元／平米，設(shè)備折舊也相對較高；最重要的，房租成本也高出許多，因為相對茶飲來說，咖啡館的面積比普通茶飲店都要大，通常100平米起。
那成本到底是多少呢？
一般情況下，在北京開咖啡館，人工成本在25%~30%左右，房租成本25%左右，運(yùn)營管理、折舊、損耗成本15%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了，如果算上老板的工資，大概率是虧損。
那么星巴克是怎么賺錢的呢？
答案有很多個，但最重要的就是房租議價能力。
星巴克作為一個極強(qiáng)勢的品牌，在房租議價上能享受特權(quán)。
比如，瑞幸咖啡就曾在2018年就星巴克與物業(yè)簽署排他性協(xié)議，發(fā)布公開信批評星巴克涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關(guān)規(guī)定，并將在有關(guān)城市法院對星巴克提起訴訟。主要有兩方面：第一是星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款，即使有閑置店鋪也不能租賃給其他“咖啡”商家；第二是星巴克對供應(yīng)商頻繁施壓要求站隊“二選一”。
據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)采訪的業(yè)內(nèi)人士透露，星巴克在中國降低房租有兩種方式：一種是直接壓低房租價格，特別是在一些新開的有較好潛力的購物中心店，物業(yè)在前期出于引進(jìn)國際品牌，打造更優(yōu)秀商圈，吸引人流三方面的考慮，會給星巴克這樣的強(qiáng)勢品牌更長的免租期以及更低的價格；另一種就是流水倒扣免租金＋分成的模式，一般在8%左右。
舉個例子，同樣一間店鋪，普通小品牌可能需要12~15元/天/平，還不一定租得到。而星巴克能做到3.5元/天/平，差距就有這么大。一般小品牌，能將房租成本控制在25%就已經(jīng)很好。所以，僅房租一項，星巴克相對于小品牌，成本至少能降低15%左右。
那么在星巴克以強(qiáng)勢品牌獲得房租議價權(quán)，將房租成本降低大概15%左右的前提下，星巴克在中國的凈利潤有多少呢？
我們直接用星巴克的財報來回答。根據(jù)星巴克2018年財報顯示，星巴克中國／亞太地區(qū)營收收入12.273億美元，利潤2.215億美元，大概15.9%左右（除去股權(quán)投資收入）。
換一個角度說，再精細(xì)化的運(yùn)營，再強(qiáng)的第三空間，再多的消費者，如果星巴克在中國不能便宜拿店鋪，只有不到1%的利潤空間（除去股權(quán)投資收入）。而對于一個做生意的人來說，1%的利潤，就是虧損。
蛋解創(chuàng)業(yè)必須申明的是，我們通過各方面的數(shù)據(jù)搜集，都無法得到星巴克在房租這一項準(zhǔn)確的成本占比，但是蛋解創(chuàng)業(yè)采訪的幾位超過10年咖啡行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的人，以及接觸過的一些商場物業(yè)，得知好的品牌、好的商業(yè)關(guān)系及個人關(guān)系，都能幫助品牌獲得更低的租金以及更好的商鋪。比如，全球知名品牌無印良品也在房租上有很好的議價能力，總部的要求更加直接，房租成本必須控制在15%以下才能開店。
所以，占有中國咖啡連鎖50%市場份額的星巴克，在中國商場有議價權(quán)很正常，具體數(shù)額是多少，恐怕也是星巴克的核心商業(yè)機(jī)密。
2. 只屬于星巴克的時代紅利
1971年，星巴克在美國西雅圖成立，主要經(jīng)營優(yōu)質(zhì)咖啡豆和器具，后來做到6家店。1987年，舒爾茨辭去年薪7.5萬美元的工作，買下了星巴克。當(dāng)時的美國市場一片空白，在這個機(jī)遇下，星巴克靠著優(yōu)質(zhì)咖啡豆做了起來。
1991年，星巴克又率先引入“第三空間”，將自己與別的咖啡館區(qū)別開來，形成差異化定位。
在中國市場，星巴克早在1999年就進(jìn)入了大陸，那時中國還沒有形成咖啡市場，有的是像上島咖啡這樣的臺系咖餐品牌，星巴克也享受了第一波紅利，當(dāng)時的店鋪沒有今天這么貴。英國咖啡品牌Costa只比星巴克晚三年進(jìn)場，但是卻淪為“萬年老二”，如今店鋪數(shù)量卻相差甚遠(yuǎn)，Costa只剩下幾百家門店。這與星巴克在定位、第三空間概念上的堅持有很大關(guān)系。
另外，我們從媒體公開的報道搜索發(fā)現(xiàn)，在2010年前后，星巴克在中國似乎也同樣面臨著租金壓力。當(dāng)時包括央視在內(nèi)的各大媒體以“中國咖啡定價高于北美”為切入點，對星巴克“暴利”進(jìn)行了圍剿，爭論到后期，星巴克的“回應(yīng)”以當(dāng)年“中國的高房租”來化解公關(guān)危機(jī)。
假設(shè)星巴克當(dāng)年在中國真的遇到過這樣的問題，至少這種解釋沒有被有力的反駁，那么在今天的房租人工成本和競爭環(huán)境下，就算星巴克的團(tuán)隊重新做，也很難再造一個“星巴克”。
3. 星巴克的困境——失重的“第三空間”
公開資料顯示，2016年Q3以來，星巴克中國一直保持6%以上的高增長，部分季度甚至達(dá)到8%。但進(jìn)入2018年后，增長陡轉(zhuǎn)直下，2018Q1從上一季度的8%下滑到6%，Q2只有4%，Q3變成-2%，星巴克在中國增速以驚人的速度下滑。
但實際上，2018年下半年，星巴克中國經(jīng)過一輪提價，大概在4%左右，但情況沒有得到明顯的好轉(zhuǎn)，這只能說明，星巴克的訂單量少了。
星巴克遭遇了瑞幸、連咖啡這樣的攪局者，這些品牌用資本的錢來補(bǔ)貼用戶，并且極其擅長運(yùn)用社交媒體進(jìn)行宣傳和帶貨。同時，7-11、喜士多、羅森、全家、便利蜂等便利店都開始了更多的布點，提供自助咖啡機(jī)。
星巴克在中國很快調(diào)整策略進(jìn)行自救，開始打造星巴克的第四空間——App+外賣。之前很長一段時間，星巴克都堅持咖啡必須在線下消費，執(zhí)著于自己的第三空間。
2018年9月，星巴克與阿里巴巴合作開通外賣業(yè)務(wù)，2018年底，超過2000家門店可以送外賣。不僅如此，星巴克還與盒馬鮮生合作打造外送廚房——星巴克“外送星廚”，模式與瑞幸的外賣店頗為相似。得益于外賣等因素提振，星巴克2019Q1（2018年10月1日~12月31日）在中國/亞太區(qū)的同店銷售額同比增長3%。
星巴克的第三空間通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目臻g設(shè)計，讓人想進(jìn)來坐一會兒但又不想坐太久，提高翻臺率。同時配合甜品、三明治和周邊來提高客單價。另外，星巴克對空間的理解已經(jīng)超過了咖啡所能覆蓋的所有想象，比如星巴克上海烘焙工廠，不僅能看到咖啡烘焙過程和更多的面包甜點，還有服裝和杯子這樣的日用品以及雞尾酒這樣的高毛利高客單價產(chǎn)品，是一個全新的業(yè)態(tài)。
最重要的是，星巴克并沒有你想象得那么美好，財報中的凈利一大部分來自于自己幾十年品牌經(jīng)營獲得的房租高議價權(quán)。與此同時，隨著中國咖啡市場競爭的白熱化，幾乎進(jìn)入了價格戰(zhàn)的格局，星巴克不得不放棄堅守幾十年的第三空間，開始開拓自己的第四空間——App+外賣。
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