“去年招了6萬多，今年計劃在8萬多左右。”在當(dāng)下被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)裁員潮的倒春寒情境下，談到這組數(shù)字，蘇寧高級副總裁、首席人力資源官孟祥勝表情十分平靜。
不久之前，蘇寧，這家從歷經(jīng)傳統(tǒng)零售到新零售時代變遷、近期頻繁出手的巨頭公司，正式官宣了其2019年計劃新增8萬人的計劃。正如孟祥勝所說，在剛過去的2018年，蘇寧新增超過6.8萬名員工，涵蓋IT研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營、實體門店、物流配送、售后等多體系。另一重變革，是蘇寧收購萬達(dá)百貨的決定。“蘇寧百貨將成為繼家電3C之后蘇寧的第二張王牌”，蘇寧零售時尚百貨集團(tuán)總裁龔震宇說。
員工的增加、組織調(diào)整的壓力，首先意味著對人力的巨大挑戰(zhàn)。
晚間8點(diǎn)左右，當(dāng)我們在蘇寧辦公室見到這位“老蘇寧人”，他剛剛從“315全民煥新節(jié)”的發(fā)布會回來，在晚間9點(diǎn)左右，還有另一個會議在等待他參加。但人們很難在這位年近五旬的資深人力臉上看到波瀾，只有在剛剛落座的時候，他為他不得已的遲到表達(dá)了愧疚，偶爾才流露出一絲疲憊神情。
從2001年進(jìn)入蘇寧，孟祥勝在蘇寧已經(jīng)18個年頭。而在他看來，這18年蘇寧就一直處于轉(zhuǎn)型之中。
基于這樣的認(rèn)知，當(dāng)我們希望他總結(jié)這18年的管理實踐經(jīng)驗之時，他只用了五個字來總結(jié)——“管理無定式”。
我們對話所在的蘇寧總部塔樓，以此為圓心，是面積4300平方米的蘇寧總部大樓，旁邊是寬闊的蘇寧大道，再往前，是同樣以“蘇寧”命名的地鐵站�；趾氲臉怯顨鈩莺鸵怨久牡缆方煌�，凸顯了這家企業(yè)在這座城市的地位。
1990年，蘇寧董事長張近東在江蘇路和寧海路交叉路口附近開了第一家空調(diào)店，以兩條道路中各取一字，是為“蘇寧”。
2018年，蘇寧的智慧零售門店突破1萬家。如今，蘇寧又將總部旁的大道冠以公司之名，從“以道取名”到“以名命道”，似乎宣告一種輪回。
在蘇寧的歷史上，經(jīng)歷了兩次大變革，一是從批發(fā)業(yè)務(wù)到零售連鎖，二是從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“+互聯(lián)網(wǎng)”。若是拆解蘇寧的零售基因，不難發(fā)現(xiàn)，其所有的業(yè)態(tài)布局和戰(zhàn)略決策，條條江河皆歸零售。龐大的系統(tǒng)，復(fù)雜細(xì)分的業(yè)務(wù)，人群的差異，這對蘇寧的后臺組織管理提出了挑戰(zhàn)。
對于操盤蘇寧整個轉(zhuǎn)型其后臺組織管理的孟祥勝來說，管理的發(fā)展“永無止境”。
當(dāng)學(xué)院派們不斷提出適應(yīng)動蕩時代下中國本土的管理學(xué)理論時，位于商業(yè)戰(zhàn)場前線的蘇寧，也在不斷適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、消費(fèi)市場的變化所帶來的對零售的挑戰(zhàn)，從中摸索其組織管理的方式，“沒有任何先例參照，是摸著石頭過河”，孟祥勝說。
但可以清晰發(fā)現(xiàn)的是，這些從實踐中總結(jié)的獨(dú)特經(jīng)驗，與中國管理學(xué)派的理論一脈相承，構(gòu)成了一套從理論到實踐的中國派邏輯。
1998年，蘇寧發(fā)起第一次轉(zhuǎn)型。從2001年加入蘇寧之后的第二年，蘇寧設(shè)立了“1200工程”，擺在孟祥勝面前的，是如何在快速變化的經(jīng)濟(jì)時代，為蘇寧搭建一個強(qiáng)大的后臺支撐系統(tǒng)，“就像打仗一樣，不管前線是情報兵還是偵查兵或是空軍，都需要有一個強(qiáng)大的后臺系統(tǒng)支撐它。”
2009年蘇寧開啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路，至今是第十個年頭，“一般的轉(zhuǎn)型大概三年可以完成，但這次轉(zhuǎn)型大概經(jīng)歷七、八年的時間。”孟祥勝看來，蘇寧永遠(yuǎn)不可能滿足現(xiàn)狀，“互聯(lián)網(wǎng)十年轉(zhuǎn)型當(dāng)中沒有看到?jīng)Q勝的成果。”前面幾年變革之中給孟祥勝的體會是，一年調(diào)一次，最多一年調(diào)兩次，只要有不適應(yīng)，就要調(diào)。而走入第29個年頭的蘇寧，已經(jīng)在開始考慮未來第四個十年的發(fā)展。
2014年，蘇寧提出，從經(jīng)營組織建設(shè)方面邏輯出發(fā)，進(jìn)行事業(yè)部公司化和小團(tuán)隊作戰(zhàn)。如今，這一模式已經(jīng)基本成型。
在管理與創(chuàng)新方面，新的階段，蘇寧的創(chuàng)新更加分散，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基礎(chǔ)上又提出了“微創(chuàng)新”，針對更基層的員工，將創(chuàng)新發(fā)展的職責(zé)不斷下沉，抵達(dá)到事業(yè)部和小團(tuán)隊。蘇寧的管理層所做的，是給各個體系更加明確的創(chuàng)新方向，明晰創(chuàng)新的目標(biāo)。
張近東常會就組織、人才和文化的問題與他聊天，“舉個例子，目前的內(nèi)部和外部的情況下，如何優(yōu)化和整合龐大的人才隊伍，讓他們更加專業(yè)，”孟祥勝說，這些問題年年都談，已經(jīng)變成了常態(tài)。
盡管同樣在互聯(lián)網(wǎng)江湖中進(jìn)擊，但來自蘇寧的孟祥勝，與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管鐘意討論未來、創(chuàng)新、估值這些熱門詞匯不同，在談話間，他基本不脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)本身。
作為蘇寧轉(zhuǎn)型時期后臺建設(shè)的操盤手，他不斷強(qiáng)調(diào)蘇寧對于事業(yè)經(jīng)理人的價值認(rèn)可，認(rèn)為與其任用一個經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人，不如從零開始培養(yǎng)一個與蘇寧文化價值觀深度認(rèn)可的事業(yè)經(jīng)理人。
在我們整個對話過程中，這位年已不惑的管理者并未顯露出輕松的狀態(tài)，他不輕易談?wù)撃壳稗D(zhuǎn)型帶來的成績，在他看來，互聯(lián)網(wǎng)時代變幻莫測，他需要時刻保持警惕，不斷迭代新的組織管理。
|對話|
組織架構(gòu)變革
經(jīng)濟(jì)觀察報：此次蘇寧宣布擴(kuò)張8萬人的計劃，這么多人如何消化？
孟祥勝：去年招了6萬多，今年計劃在8萬多左右，對蘇寧不太了解的人會覺得這個數(shù)字特別龐大，這和蘇寧整體的業(yè)務(wù)布局和組織特點(diǎn)有關(guān)系。
在業(yè)務(wù)布局方面，蘇寧會經(jīng)常講全品類、全渠道和全客群布局。2009年，蘇寧開始轉(zhuǎn)型，從前面的轉(zhuǎn)型到慢慢成型，再到定型，現(xiàn)在所處的業(yè)務(wù)模式建立后，開始凸顯它的市場價值、財務(wù)價值等等，這都是非常連貫的過程。
蘇寧目前體現(xiàn)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，涉及到組織和人員的調(diào)整。過去十年，我們借助互聯(lián)網(wǎng)走到線上，打造了蘇寧易購，并在這個平臺上進(jìn)行全品類拓展，這是互聯(lián)網(wǎng)前一個階段的重點(diǎn)；當(dāng)線上布局和業(yè)務(wù)模式定型后，去年開始，我們進(jìn)一步按照線上線下融合的模式進(jìn)行貫通，在這次線下貫通過程中就是按照全品類布局的。
這一輪發(fā)展中，整個渠道在布局方面已經(jīng)形成未來發(fā)展的基調(diào)。零售是從線上做到線下，去年我們新增6.8萬人，如果加上臨時用工，招聘總量將近十萬多人。這其中包括線下新類型店面帶來基層人員的增長，后臺貨倉和物流網(wǎng)點(diǎn)也帶來了增長。新業(yè)態(tài)如快消和百貨領(lǐng)域等，以及相關(guān)IT、研發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營團(tuán)隊都在快速增長。大學(xué)畢業(yè)生也是蘇寧招聘的重點(diǎn)，管理體系要招管培生，這些方面構(gòu)成了招聘總數(shù)。
經(jīng)濟(jì)觀察報：這8萬人的進(jìn)入，組織架構(gòu)上有何調(diào)整？
孟祥勝：2019年，在蘇寧發(fā)展路徑中我們稱之為“持續(xù)造極”，2017年到2019年三年時間才可以完成整個布局。在既定戰(zhàn)略和布局下進(jìn)行量的增加，前臺店面計劃開到15000家，后臺物流網(wǎng)點(diǎn)仍在不斷彌補(bǔ)。實際上，今年計劃新增人員很大程度來自這兩方面。
相對來說，整個管理層已基本成型，開始進(jìn)入質(zhì)量提升的階段。但終端人員的拓展仍是必須持續(xù)的。這就是業(yè)務(wù)按照人員擴(kuò)展階段模式發(fā)展的必然結(jié)果。
經(jīng)濟(jì)觀察報：招聘這么多人員，在風(fēng)險控制上如何防控？
孟祥勝：蘇寧有成立16年之久的監(jiān)察部。整個公司的反腐敗問題，一直是由該部門管理和監(jiān)控，現(xiàn)在已變成日常體系化、常態(tài)化的運(yùn)作。我們有一個項目叫做“棱鏡”，對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行后臺監(jiān)控和排查，剔除全部可疑的情況，也提高了監(jiān)察效率。當(dāng)然反腐更為關(guān)鍵的是事先預(yù)防，加強(qiáng)整個體系的日常管理。反腐最重要的還是企業(yè)不斷完善經(jīng)營管理體制，使其運(yùn)作更健康持續(xù)。企業(yè)發(fā)展不能靠投機(jī)，員工也不能。
“1200工程”戰(zhàn)略
經(jīng)濟(jì)觀察報：蘇寧“1200工程”培養(yǎng)模式投資巨大，甚至上升為蘇寧的戰(zhàn)略高度，為什么？
孟祥勝：“1200工程”在2002年秋天啟動，當(dāng)時瞄準(zhǔn)2005年蘇寧發(fā)展規(guī)模對人員的需求，是前置三年的。多年傳承下來，人員數(shù)量不斷增加，人員質(zhì)量也在不斷提升，在現(xiàn)有干部數(shù)量結(jié)構(gòu)是占比也越來越大，對企業(yè)發(fā)展起到的作用更是不可估量。
從過去的經(jīng)驗來看，一個大學(xué)生要完成從學(xué)生到社會人的轉(zhuǎn)變，承擔(dān)職責(zé)最少需要三年。三年內(nèi)純粹學(xué)習(xí)，就當(dāng)交學(xué)費(fèi)。這三年要花多少錢？每年都是大幾億的投入，三年之后的產(chǎn)出和我們的付出還是不對等�；旧衔迥瓴趴梢哉嬲M(jìn)入回報階段。
我們把“1200工程”當(dāng)成戰(zhàn)略，圍繞組織的發(fā)展和要求，蘇寧在用人方面始終有一個目標(biāo)導(dǎo)向——專業(yè)化、知識化、年輕化，幾十年我們一直堅持這個邏輯。過去，很多零售企業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗，但我們始終強(qiáng)調(diào)知識，知識可以帶來更多向上發(fā)展的空間，年輕人可以帶來持續(xù)發(fā)展的動力。這是蘇寧一直堅持的用人導(dǎo)向，正是因為有這樣的要求才使得“1200工程”培養(yǎng)出來的群體最契合這個條件。
事業(yè)經(jīng)理人文化
經(jīng)濟(jì)觀察報：蘇寧為什么一直強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人，而非職業(yè)經(jīng)理人？
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