廣州珠江新城，高德置地廣場G座12樓最近有點兒忙，“門檻”都快要被踏破了。
這里是寶潔中國總部，過去兩個月，迎來了全球各地一波又一波的“內(nèi)部學(xué)習(xí)團(tuán)”。
“從美國、歐洲到拉美，幾乎全球的業(yè)務(wù)單元都來了”。寶潔集團(tuán)副總裁許敏說，“大家看到了互聯(lián)網(wǎng)對業(yè)務(wù)的推動，很羨慕中國這樣的做事環(huán)境，都跑過來學(xué)習(xí)怎么做電商，怎么做新零售。”
寶潔公司是全球“頭號廣告主”，每年在世界各地的媒體上揮灑上百億美金，讓它旗下的產(chǎn)品和品牌變得人盡皆知。它也是當(dāng)代中國最大的快消公司，早在1988年它就把旗下的海飛絲洗發(fā)水帶到中國市場。經(jīng)過30多年的深耕，如今它在中國家庭的滲透率已超過90%。
然而今天，中文世界對于它的了解大多還停留在前些年——那時，它陷入了增長的黑洞，在好幾年的時間里，銷售額和凈利潤幾乎一直處于停滯狀態(tài)；而在中國市場，10億消費者似乎厭倦了那些一成不變的產(chǎn)品，寶潔中國四年換了三任銷售負(fù)責(zé)人，依然沒能扭轉(zhuǎn)局勢。
廉頗老矣，尚能飯否？長達(dá)十年業(yè)績裹足不前，讓這個從1837年以肥皂、蠟燭起家的快消巨頭變得暮氣沉沉，以至于如今的中文媒體上依然充斥著“風(fēng)光不再”之類的論調(diào)。
但是，這與事實相去甚遠(yuǎn)。
馬克·吐溫有言，“遲來的真相，就像突然擊中頭部的馬蹄鐵。”當(dāng)外界還在質(zhì)疑它的時候，寶潔業(yè)績反轉(zhuǎn)、走出了滯脹。并且，這一次是由中國市場驅(qū)動。
在中國浴火重生
2019年1月24日，寶潔公布最新一季財報：從2018年9月到12月這三個月內(nèi)，銷售額和凈利潤分別增長3%和26%，表現(xiàn)最為亮眼的中國市場銷售額增長了15%，恢復(fù)到十年前的兩位數(shù)增長。
轉(zhuǎn)折始于2015年，那一年寶潔觸底反彈——營收下滑的同時，利潤卻在飛速增長，到2017年創(chuàng)下十年利潤新高。當(dāng)時，營收與寶潔相去不遠(yuǎn)的聯(lián)合利華，利潤卻不及它的一半。
這些冷冰冰的數(shù)據(jù)表明：寶潔不僅恢復(fù)了盈利能力，并且穿破了由來已久的“增長詛咒”：它不再像同行那樣依靠幾十上百個品牌組成的集團(tuán)軍作戰(zhàn)帶來的規(guī)�；瘎菽塬@利，而是讓每一個品牌、每一支隊伍都變得兵強(qiáng)馬壯，由此一舉擺脫了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的行業(yè)頑疾。
高質(zhì)量的增長背后，固然與2014年啟動的“瘦身計劃”有關(guān)，剝離金霸王電池、Gucci、HugoBoss等上百個銷售額不足1億美金的小品牌后，寶潔卸掉包袱、輕裝上陣。
不過更重要的是，它為僅存的65個品牌找到了增長的鑰匙，而中國市場，就是這個百年巨頭浴火重生之地。
顯而易見，中國有著最挑剔的消費者，如果能在這里節(jié)節(jié)獲勝，那么全世界任何市場都不是問題。
2017年秋天，寶潔集團(tuán)CFO JonMoeller特地趕到廣州來發(fā)布新一季度的財報，這打破了一百多年來只在總部辛辛那提發(fā)財報的傳統(tǒng)。彼時，中國市場無論銷售額還是凈利潤，都成為寶潔公司僅次于美國之外的全球第二大市場。那一年從7月到9月的那個財季，寶潔中國的業(yè)績增長了8%，其中電商業(yè)務(wù)收入增幅高達(dá)60%，并且第一次邁過了10億美元的關(guān)口。
許敏在財報會議上披露：通過電商渠道購買寶潔產(chǎn)品主要是一線城市消費者，他們的平均年齡在28歲。
據(jù)天貓方面透露，寶潔旗下高端化妝品SKII的線上用戶年齡大概在26歲，比線下專柜的用戶年輕了10歲左右。這意味著年輕人的消費升級切切實實地發(fā)生了。通過電商渠道，SKII不僅拓寬了用戶群體，還讓不同年齡段的消費者形成梯度，等于把品牌的生命周期延長了。
整個2018財年，寶潔在中國市場取得7%的銷售增長，以不到全球1/10的業(yè)務(wù)量，貢獻(xiàn)了超過30%的增長占比。同一時期，它在全球的營業(yè)收入僅僅比2017財年增長了3%。
寶潔大中華區(qū)總裁馬睿思難掩興奮之情，“我很高興寶潔中國在增長，并且增速更快了”。
環(huán)球同此涼熱，為何風(fēng)景這邊獨好？寶潔在中國市場的戲劇性轉(zhuǎn)折，又是如何發(fā)生的？
“百日新政”
2014年，一個周日的下午，馬睿思接到了上司的一通電話，一份到中國大陸工作的機(jī)會擺到了他面前。他后來回憶：“這情形有點像相親機(jī)構(gòu)在問我是否愿意趕赴一場約會。”
從英國約克大學(xué)畢業(yè)后，馬睿思就加入了寶潔公司，寶潔是他的第一份工作，也可能是最后一份。20多年來，他從一個初出茅廬的品牌助理經(jīng)理，一路做到了地區(qū)副總裁。接到上司電話的那個下午，他的身份還是寶潔西歐區(qū)嬰兒護(hù)理品類副總裁；一個小時后，他就決定到中國去。
彼此，同樣從品牌助理經(jīng)理做起的“寶潔傳奇CEO”雷富禮再度出山，一人身兼CEO和董事長兩項重任，掀起寶潔公司歷史上最為大刀闊斧的一次改革。而其中至關(guān)重要的一項決定，就發(fā)生在那天下午——雷富禮親自撥通了馬睿思的電話，任命他為寶潔大中華區(qū)總裁。
馬睿思后來說：“我對快速發(fā)展的市場充滿熱情，我愿意在這樣的一個地方工作。”
馬睿思身上有著英國人典型的智慧和幽默，與他開過幾次“top to top”的天貓快速消費品事業(yè)部大客戶總經(jīng)理王億紅，至今還清晰地記得他對中國市場的看法——“在歐洲做什么都很容易，但是似乎什么機(jī)會都沒有了；在中國做什么都很難，但是做什么都很有機(jī)會。”
盡管那時寶潔在中國的增長也開始放緩，但在馬睿思眼中，這里依然是一個非常獨特的市場：“消費者在快速變化，他們非常數(shù)字化”；“零售環(huán)境的變化速度也很快，從初級、傳統(tǒng)的小店到世界上最先進(jìn)的零售商”；“中國市場的復(fù)雜程度之高、變化速度之快、波及范圍之廣”，這些都讓他感到挑戰(zhàn)帶來的興奮，而且他還有足夠的施展空間——中國距離辛辛那提的寶潔總部有一萬三千英里，“天高皇帝遠(yuǎn)”，他完全可以作為“迷你CEO”執(zhí)掌公司。
2015年1月1日，馬睿思出任寶潔大中華區(qū)總裁一職。
新官上任三把火，馬睿思履新后的第一件事就是出差：每個周末都要跑到不同的城市，與零售商、促銷員、美容顧問聊一聊，了解市場上的最新動態(tài)。他用三個月的時間，把中國市場摸了一個遍。
這期間，他召集所有高層，梳理出四個迫在眉睫的挑戰(zhàn)——“沒有正確的創(chuàng)新、沒有在新興渠道投資、渠道費用不夠均衡，也沒有根據(jù)中國消費者開發(fā)或定制新的市場傳播策略”。
大家找到的解決方案是：回歸到價值鏈的原點，“一切都要從重新聚焦于消費者開始”。
到任100天后，馬睿思召開了一場3000多人參加的會議，公布了這個決議。于是，改革就這樣開始了。
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