新的模式，新的路線，新的店型，新的承諾，同時(shí)也意味著新的困難，新的試錯(cuò)，新的調(diào)整，新的責(zé)任，2018 年里這些全球性大品牌沒(méi)有與足夠強(qiáng)大的自己“達(dá)成和解”，而是選擇了再往前多邁一步，與復(fù)雜的市場(chǎng)前往更多的未知之處。2019 年的市場(chǎng)，或許會(huì)比 2018 年更加嚴(yán)苛，不論規(guī)模大小，餐飲品牌都很難擁有停下來(lái)喘息的機(jī)會(huì)，唯一能帶入新年的，或許只有改變的勇氣。
唐恩都樂(lè)– 一個(gè)曾經(jīng)的甜品店
現(xiàn)在和咖啡行業(yè)“開戰(zhàn)”
2018 年 11 月19 號(hào)開始，唐恩都樂(lè)在美國(guó)全國(guó)推出了“手工意式濃縮咖啡體驗(yàn)”，并掀起了為期 6 個(gè)禮拜排山倒海的宣傳，這意味著菜單上將會(huì)主打以意式濃縮為基礎(chǔ)的各類飲品（例如拿鐵、卡布奇諾、摩卡）。看上去似乎就是產(chǎn)品線上新，但在品牌內(nèi)部看來(lái)是“企業(yè)文化三百六十度轉(zhuǎn)變”的節(jié)點(diǎn)，而外媒將其視作品牌 68 年來(lái)最重要的一次產(chǎn)品發(fā)布。
勺子課堂之前報(bào)道過(guò)，唐恩都樂(lè)從 2013 年開始就逐步擺脫甜甜圈的傳統(tǒng)形象，轉(zhuǎn)為年輕化飲品店的全新定位，現(xiàn)在它是準(zhǔn)備一路走到黑，我們認(rèn)為它是對(duì)以意式咖啡起家的星巴克、咖世家們發(fā)起了直接攻擊。
唐恩都樂(lè)對(duì)于年輕消費(fèi)者的判斷，是他們從童稚的汽水上“畢業(yè)”，步入了工作崗位以及相應(yīng)地咖啡因時(shí)代，他們現(xiàn)在要好東西，也要更快地拿到；同時(shí)唐恩都樂(lè)方面觀察到，星巴克中有一半的顧客，會(huì)在一周里光顧其他的各咖啡品牌，所以仍然有大量市場(chǎng)空間留給唐恩都樂(lè)。
它為自己成長(zhǎng)的顧客們提供的咖啡飲品，帶有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，一是超高速度，門店搬進(jìn)新的機(jī)器、調(diào)整新的工作動(dòng)線、員工接受新的培訓(xùn)（還特別快，只要 4-5 個(gè)小時(shí)），二是超高性價(jià)比，剛上新的時(shí)間段，中杯拿鐵或卡布奇諾全天只要 2 美元，比星巴克便宜了一半左右，第二階段的下午茶時(shí)段這個(gè)價(jià)格仍然會(huì)保持。
同時(shí)在配方上面，增加咖啡比例、減少水量，制作溫度更低帶來(lái)更飽滿的口感和更低的苦度，曾經(jīng)唐恩都樂(lè)的消費(fèi)者會(huì)把咖啡作為一種額外添加的風(fēng)味配料，而現(xiàn)在他們期待喝現(xiàn)制的咖啡。
DQ – 不止是甜品店，更是餐廳
2001 年，DQ 第一次嘗試了名為 Grill & Chill （冰與火）的門店，將原本擅長(zhǎng)的各類冰淇淋和冷飲，與當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)將會(huì)掀起風(fēng)潮的快休閑餐廳融合在一起。到了近幾年，暴風(fēng)雪系列產(chǎn)品仍然占據(jù)了 20% 的銷售額，但在快休閑占據(jù)主導(dǎo)的美國(guó)當(dāng)下市場(chǎng)，這個(gè)看似“走向歧途”的選擇卻成為了品牌的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。
2016 年，DQ 在美國(guó)開了 82 家門店、其中 81 家都是這樣的餐廳，它已經(jīng)成為了品牌近年來(lái)的主力店型，它們?cè)?5 年的時(shí)間里帶來(lái)的是 40% 的營(yíng)收增長(zhǎng)。而在 2018 年，DQ 聘請(qǐng)了全新的連鎖加盟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來(lái)推動(dòng)這一塊業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，它尤其能在原本勢(shì)力薄弱的地區(qū)注入全新的力量。
甜品店和餐廳的雙管齊下，讓 DQ 有了更廣大的服務(wù)目標(biāo)，中午 5 美元的午餐套餐，上午和下午豐富的甜食和小食可作為隨時(shí)補(bǔ)充，尤其是來(lái)用午餐或晚餐的消費(fèi)者臨走的時(shí)候往往都會(huì)帶上一杯招牌的暴風(fēng)雪，它是客單價(jià)拉升的清晰體現(xiàn)，也是和其他快休閑品牌相比的先天優(yōu)勢(shì)。對(duì)于選址來(lái)說(shuō)，DQ 擁有了多一個(gè)籌碼，甚至可以讓兩者合并成一個(gè)全時(shí)段的“套餐”，讓它們?cè)谌腭v商場(chǎng)的時(shí)候有更足的底氣。
伴隨著菜單和營(yíng)銷方式的調(diào)整，DQ 在美國(guó)和加拿大開始了激進(jìn)的門店形象更新，三年里有近千家門店完成了升級(jí)改造，部分帶上了露天平臺(tái)和桌邊服務(wù)，改造之后同店增長(zhǎng)率平均提升高達(dá) 78%。
Sweetgreen – 外賣行業(yè)的“破壞者”
從無(wú)現(xiàn)金門店到接入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)的供應(yīng)鏈，以清新文藝形象示人的 Sweetgreen 背地里一直是黑科技和破壞性新模式的重度玩家，在今年，它痛下殺手的是外賣業(yè)務(wù)和外賣平臺(tái)。2018 年 9 月，Sweetgreen 正式發(fā)布了全新自持外賣系統(tǒng) Outpost，在外賣人工成本居高不下的美國(guó)，竟投下一個(gè)免配送費(fèi)的重磅炸彈。
簡(jiǎn)單地說(shuō)來(lái)，它針對(duì)的是團(tuán)體訂餐的需求，系統(tǒng)通過(guò)計(jì)算，在高峰時(shí)段把訂單集中地發(fā)往幾個(gè)“前置倉(cāng)”，消費(fèi)者自行去前置倉(cāng)取貨。
為了讓這個(gè)系統(tǒng)順利運(yùn)行，第一梯隊(duì)的合作方是 Sweetgreen 的“兄弟企業(yè)”，例如耐克、WeWork（聯(lián)合辦公空間）等，它們的員工或會(huì)員中有不少是 Sweetgreen 的老顧客，因此在這些辦公地點(diǎn)設(shè)置取餐點(diǎn)，搭配上兩個(gè)企業(yè)間原本就有的協(xié)議價(jià)，大概可以算作是員工福利的一部分了。
消費(fèi)者使用 Sweetgreen 的應(yīng)用提前訂餐、在該區(qū)域的送抵時(shí)間選項(xiàng)中挑到合適自己的，就可以在自己公司樓下或者園區(qū)里面的“柜子”上找到自己的飯盒了。目前每一個(gè)投遞的批次包含 10-100 份不等的餐食。
在計(jì)劃剛開始，Sweetgreen 已經(jīng)在紐約、洛杉磯這樣的大城市布置了 15 個(gè)取餐點(diǎn)，它的計(jì)劃是在今年年末到達(dá) 100、而明年則沖向 3000。在不遠(yuǎn)的將來(lái)，Sweetgreen 還希望能設(shè)置更多更小的投放點(diǎn)，或者是為某個(gè)區(qū)域的小型訂戶們統(tǒng)一整合出中間點(diǎn)作為取餐處。
Chick-fil-A – 以優(yōu)質(zhì)服務(wù)起家
卻走向無(wú)現(xiàn)金無(wú)堂食的邪路
根據(jù)美國(guó)近年的行業(yè)預(yù)測(cè)，外帶生意的規(guī)模會(huì)達(dá)到 1.24 萬(wàn)億，品牌自持外賣的規(guī)模是320 億，第三方外賣平臺(tái)的規(guī)模是130 億，外燴的規(guī)模是 400 億，它們加起來(lái)已經(jīng)超過(guò)餐飲行業(yè)總銷售額的三分之一，而在接下來(lái)的5 年時(shí)間里，市場(chǎng)普遍預(yù)計(jì)它會(huì)有 50% 左右的持續(xù)增長(zhǎng)。
2018 年 10 月，Chick-fil-A 田納西州和肯塔基州分別開設(shè)了全新模式門店，沒(méi)有現(xiàn)金收銀、沒(méi)有堂食，只針對(duì)外帶、外賣、外燴三種類型的需求。這種全新門店的面積幾乎都是Chick-fil-A 普通門店面積的兩倍，它們所在的區(qū)域都是品牌正在快速增長(zhǎng)的城市中心區(qū)，周圍往往有大學(xué)校園、醫(yī)院等人口相對(duì)密集的區(qū)域，同時(shí)臨近主要公路、方便向周邊輻射。
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