“但大潤發(fā)基本不拖欠貨款，有時候還會主動提前結款給供應商，比如一些節(jié)假日，這樣可以讓供應商過好節(jié)。”何偉透露。
大潤發(fā)的企業(yè)凝聚力也比同業(yè)者強。“零售業(yè)大多薄利，員工薪水普遍不高，人員流失或不用心工作等常有發(fā)生。但是大潤發(fā)在內部實行全民持股，達到一定入職時間的員工就可以按照年薪的一定比例來計算持股額度。既然利益與公司捆綁，當然激發(fā)員工的工作熱情且人才流失率降低。”何偉告訴第一財經記者，大潤發(fā)在電商和拓店等方面也特別舍得投入，這也讓公司獲得相應回報。
相較而言，歐尚的管理與細節(jié)標準化等程度不如大潤發(fā)，與其他零售商一樣，歐尚很難做到提前結款，零供關系和整體貨品管理等也都不如大潤發(fā)。作為一個家族企業(yè)，歐尚更加不可能采取全民持股模式。
2017年5月，履新不到一年半的歐尚中國大賣場總經理沈輝宣布離職。在沈輝離職前，歐尚調整了中國管理委員會組織架構，內部叫“2+6”——2代表大賣場+電子商務，6代表服務部門。
“業(yè)績壓力大，歐尚老員工陸續(xù)離開很正常，最早一批的歐尚管理者也走得差不多了。”張偉平向第一財經記者透露，歐尚也曾模仿過大潤發(fā)模式，可惜制度架構不同，且歐尚不愿做高投入，自然也很難見到效果。比如早在新零售概念被提出之前，歐尚就率先試水電商，可惜電商和配套物流太“燒錢”，歐尚不愿持續(xù)投入，于是該業(yè)務一度作罷。
目前大潤發(fā)平均一年可開新店20多家，歐尚近幾年的年均新店為個位數字，以至于當家樂福、沃爾瑪在中國市場都擁有數百家店，大潤發(fā)達到400多家店時，歐尚依然僅70多家店，幾乎沒有什么增幅。
“大潤發(fā)是從合作伙伴和消費者角度考慮問題并愿意大量資金投入，看似在讓利，其實從長遠看回報很高。可惜很多零售商做不到。”上海連鎖經營研究所所長顧國建分析。
下一站，新零售
英敏特研究指出，這幾年阿里系主導整個B2C和C2C市場，其從單一零售轉向了更大范圍的消費者服務。電商企業(yè)也加大對連鎖實體店的投資與合作。
去年年底，阿里以224億港元(約合人民幣190億元)直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。沒過多久，高鑫零售公告稱，淘寶中國以現金作出強制性無條件全面要約，以收購高鑫零售全部已發(fā)行股份，要約價為每股6.5港元。
值得注意的是，與歐尚不同，大潤發(fā)一直很舍得在電商方面投入，數年前，大潤發(fā)投建飛牛網。“我們第一年做大潤發(fā)的電商平臺飛牛網時，收入有1億多元，但也虧損1億多元；第二年營收10億多元，虧損4億多元；第三年營收20多億元，虧損5億多元；第四年營收40多億元，虧損小于3億元。應該說一路走來是有進步的，互聯網燒錢真的太厲害，有些費用我都不明白為什么要花，所以后來我逐步控制成本，虧損也有所減少。”黃明端曾透露，飛牛網今年有望盈利。
成為阿里系的一員后，大潤發(fā)更是發(fā)力新零售，阿里計劃和大潤發(fā)全面對接，尤其是在支付寶方面將提升業(yè)務比例。大潤發(fā)內部有個電商“逆襲”計劃，包括未來力拓B2B業(yè)務、向全國招1萬家城鎮(zhèn)代理、依托新零售和技術發(fā)展無人店，通過電商發(fā)展再推動線下門店向萬店規(guī)模擴張。這些都需要阿里系的支持。
“大潤發(fā)接管歐尚中國大陸市場業(yè)務后，會保留歐尚品牌，后臺和運作都打通，同樣都屬于高鑫零售，大潤發(fā)和歐尚未來在新零售方面的運作與阿里密切相關，值得關注。”沈軍認為。
歐尚方面稱：“我們與天貓的新零售探索正如火如荼精彩迭出。歐尚不僅不會退出中國市場，還將繼續(xù)在中國進行深度新零售融合和探索。”目前，歐尚的76家超市已通過阿里旗下淘鮮達完成新零售數字化改造。在已實現線上線下一體化的歐尚超市附近，消費者打開手機淘寶進入淘鮮達頻道，在線上下單后，一小時內生鮮商品即可送達。歐尚今年首次投入天貓雙11時已出現客流激增，11月7日到11月8日間客流量為平時的2.3倍，線上及線下整體銷售額翻5倍。
歐尚中國表示，高鑫零售目前正處于探索新一代零售商業(yè)模式的轉型中，此舉主要是為了更好的經營，加深歐尚和大潤發(fā)的深度合作，借鑒雙方的優(yōu)勢和經驗。歐尚在中國市場還有商業(yè)地產業(yè)務，通過創(chuàng)建“歐尚自營零售”主力店，打造“現代生活方式的集成平臺”。
第一財經記者從阿里方面了解到，目前其新零售業(yè)務中大潤發(fā)、盒馬、銀泰、百聯和農村淘寶等都是主要板塊，其中，淘鮮達是新零售O2O的重點。淘鮮達的模式是以手機淘寶在線上下單，完成實體門店到家業(yè)務的場景搭建，并給門店揀貨解決方案，淘鮮達為門店帶來更多客流。大潤發(fā)運營3個月以上的淘鮮達店鋪,單店日均新增線上訂單1200單以上，單店月度銷售額提升10%以上，單店累計新增年輕顧客2萬名。
近日，阿里成立天貓超市事業(yè)群，原天貓超市業(yè)務整合為天貓超市事業(yè)群，與阿里系生態(tài)內的大賣場、超市等合作伙伴共同推進線上線下一體化。包括歐尚、大潤發(fā)、新華都、三江購物等在內的線下商超陸續(xù)進行新零售升級。
不僅是阿里，騰訊和京東也發(fā)力新零售，家樂福、永輝、步步高、沃爾瑪等也紛紛“站隊”，與幾大電商形成資本或戰(zhàn)略合作。在此番大潤發(fā)與歐尚整合中國大陸市場業(yè)務后，阿里系的新零售發(fā)展又將加速，而整個行業(yè)的新零售格局或許也會發(fā)生微妙變化。
“新零售快速成為中國消費者市場的驅動力，將人們消費生活的方方面面匯聚在一起，從根本上改變著零售商、品牌和消費者的關系。隨著線上和線下零售融合，競爭格局出現轉變，并購合作等也延伸至消費者服務領域。”英敏特亞太趨勢研究主任郭馬修分析。
“新零售是未來最重要的‘戰(zhàn)場’，大潤發(fā)和歐尚肯定會借力阿里發(fā)展，而阿里系也需要線下實體零售導流，畢竟線上紅利已經越來越少。只是兩者統(tǒng)一管理并打通整合后，未來如何區(qū)分大潤發(fā)和歐尚的各自特色是個問題，兩者在一定程度上還有些同業(yè)競爭的意味，今后應該怎樣規(guī)避競爭也很棘手。”沈軍如是說。
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