在咖啡市場異�；馃岬漠�(dāng)下，連咖啡是如何利用產(chǎn)品攪動(dòng)社交關(guān)系鏈，不斷提升各方面銷售數(shù)據(jù)，打出自己的差異化的？在虎嗅FM創(chuàng)新節(jié)零售私享會(huì)的現(xiàn)場，連咖啡合伙人兼CMO張洪基做了一個(gè)較為詳細(xì)的分享，希望能能給對(duì) “社交+零售”有好奇有關(guān)注有思考的你一些啟發(fā)。
我?guī)缀醪挥锰嗟恼Z言來描述今年的咖啡市場有多火。
咖啡先天就是一個(gè)和人際關(guān)系和場景高度密切相關(guān)的產(chǎn)品和品類。大家可以回憶一下，在我們?nèi)粘Ｉ钪�，除了那些早�?點(diǎn)半或者下午2點(diǎn)半必須要喝一杯的剛需場景之外，其實(shí)我們絕大多數(shù)人的咖啡消費(fèi)都是來源于多人場景，來源與人際關(guān)系，比如一個(gè)會(huì)客場景，聚會(huì)場景，開會(huì)場景，頭腦風(fēng)暴。
對(duì)于連咖啡，“傳情達(dá)意無處不在”這八個(gè)字，是我們產(chǎn)品運(yùn)營、營銷品牌迭代的一個(gè)核心。
三次認(rèn)知迭代
最早的咖啡是以咖啡館為核心。大家可以體會(huì)一個(gè)細(xì)節(jié)，我們以前說去星巴克消費(fèi)，大概率會(huì)說咱去星巴克坐會(huì)，我們?nèi)バ前涂肆牧�，核心其�?shí)是去那個(gè)空間坐一會(huì)。2014年，我們開始做星巴克代購，那會(huì)我們還沒有自己的品牌，但我們改變了一個(gè)咖啡的消費(fèi)方式，到現(xiàn)在我們做了自己的咖啡品牌。
所以，咖啡館和咖啡品牌的差異是什么?傳統(tǒng)咖啡品牌是以空間為核心，而新興的咖啡品牌是以人為核心的。真正面向未來的商業(yè)，其實(shí)是以人為核心的，這是一個(gè)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變。
但僅僅是從咖啡館到外賣還不夠。以人為中心的消費(fèi)，意味著一杯拿鐵，一杯美式是無法包打天下的，不同的人際關(guān)系和場景下，應(yīng)該提供不一樣的產(chǎn)品。所以連咖啡也在不斷做著自己的產(chǎn)品迭代。
提供合適的產(chǎn)品也是我們的第二次認(rèn)知迭代。
第三次認(rèn)知迭代其實(shí)來源于今年的小程序。今年我們?cè)谛〕绦蛏献鲞^類似于拼團(tuán)這種流量產(chǎn)品，也做過“口袋咖啡館”這種品牌導(dǎo)向的產(chǎn)品。本質(zhì)是什么?我們覺得咖啡消費(fèi)這種高頻次的生活場景，消費(fèi)最終的核心價(jià)值是要離用戶更近。在用戶剛好想要喝杯咖啡的時(shí)候能想起我。這是我們“無處不在”的第三層理解。
所以，無論是基于小程序做的一些社群，基于微信群的分享，裂變行為，還是口袋咖啡這種窗口，我們的核心都是說一定要更靠近用戶，甚至在用戶需求剛剛要出來，甚至他沒意識(shí)到自己其實(shí)是需要一杯咖啡的時(shí)候，我們主動(dòng)去觸達(dá)他，這是我們所說的無處不在的第三層意思。
不是星巴克
今年的8月1號(hào)有一個(gè)標(biāo)志性的事情發(fā)生，星巴克第一次在國內(nèi)推出了自己的外送業(yè)務(wù)，也是全球首次。我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)心其實(shí)是很激動(dòng)的。為什么呢?2014年5月份開始，我們做星巴克配送，2016年初，我們切換到了自有的品牌，總是會(huì)被問到的一個(gè)問題是，外送咖啡這種不基于店面的咖啡消費(fèi)到底是不是未來的趨勢。我們自己當(dāng)然堅(jiān)信是，但其實(shí)所有人都在打問號(hào)。但在星巴克做外賣動(dòng)作的時(shí)候，忽然所有人都不問這件事了，我們甚至從一些咖啡從業(yè)者那里聽到咖啡似乎等于外送咖啡了。尤其是一些傳統(tǒng)連鎖品牌，他們其實(shí)有一些失落感。
要說我們?cè)谶^去三年里給自己定的目標(biāo)是什么，其實(shí)不見得說得清楚，正確的大方向也不見得完全說得清楚，但我們確定一點(diǎn)——不是星巴克。
我們?cè)谶^去幾年看到了不少有亮點(diǎn)的咖啡企業(yè)，比如Costa，非常正宗的英國咖啡品牌，有沉淀，有文化，有對(duì)咖啡本身非常深刻的理解和供應(yīng)鏈的積累;還有漫咖啡、咖啡陪你，也是在對(duì)空間、時(shí)間的規(guī)劃、品類的規(guī)劃上有非常大的創(chuàng)新。
但為什么，咖啡品類里邊依然只有星巴克?傳統(tǒng)咖啡館邏輯的核心價(jià)值是什么?
第一是標(biāo)準(zhǔn)化。全世界不管你有一千家店，三千家店還是更多，是不是能保證一個(gè)口味，給用戶的服務(wù)和產(chǎn)品是不是符合預(yù)期的;
第二是品牌文化。我們幾乎很難想到，在短時(shí)間內(nèi)中國是否有可能出現(xiàn)一個(gè)星巴克，后者已經(jīng)花了30年時(shí)間在全球積累起來了非常深厚的品牌文化，我們覺得很難。所以，需要考慮的是我們能否在星巴克建立的規(guī)則之下，創(chuàng)造一種屬于自己的新維度。
雖然我們還不確定要怎么贏，但我們知道只有當(dāng)我們不做星巴克的時(shí)候才能不輸。做到這一點(diǎn)，有兩個(gè)要點(diǎn)，第一是一杯好咖啡，第二是社交咖啡。前者是一切的前提和基礎(chǔ)，一切高效率低成本的流量模型，一切好的產(chǎn)品運(yùn)營方法，沒有好的產(chǎn)品，都是白費(fèi)。
為什么說咖啡和社交是強(qiáng)關(guān)聯(lián)?
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