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如今，新零售早已從一個前沿概念落地為眾多新潮項目。而縱觀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出的新零售項目，總是在嘗試通過線下渠道切入大眾的日常生活，這其中，生鮮領域被認為是新零售的優(yōu)秀“試驗田”。但最近一段時間，作為生鮮新零售項目的領軍者，盒馬鮮生卻被推向了輿論的風口浪尖。
據(jù)媒體報道，有消費者發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生以新標簽替換舊標簽，但食品卻沒有變化，由此引出“標簽門”事件。而在經過輿論的發(fā)酵后，之前地域歧視的“招聘門”事件及消費者長時間排隊導致體驗差等問題，也迅速引發(fā)關注。
重資產VS高速擴張：盒馬鮮生為何不能把控平衡點？
盒馬鮮生的初衷是極好的，圍繞“吃”的場景進行量身定制，并嘗試構建融合線上線下兩方面優(yōu)勢的零售新業(yè)態(tài)。但也正是盒馬鮮生的高度理想化，讓其在“由虛向實”落地的進程中，沒能掌握好一個黃金平衡點。
首先，盒馬鮮生毋庸置疑走的是重資產模式。當盒馬鮮生落地時，其承載了太多有關新零售的多維度構思。由此我們也看到，盒馬鮮生似乎變成一個由多種形態(tài)構成的“大雜燴”。就目前來看，盒馬鮮生集餐飲店、生鮮綜超、大賣場、便利店、消閑娛樂店、外送店等多重角色于一身�；蛟S在初始規(guī)劃中，盒馬鮮生就想要打造一個全場景矩陣，并為消費者串聯(lián)起多元場景的一站式服務平臺。
但由此造成的后果是，盒馬鮮生自身的體量非常“重”。僅從門店層面看，盒馬鮮生最小的門店面積也在4000-6000平方米，開店成本在幾千萬元不等。而為了保證海鮮、蔬果等產品的鮮活、品類豐富，維護和運營成本也是居高不下。高企的門店成本和日常運營投入，令盒馬鮮生成為了重資產。
其次，即使是在本身非常“重”的情況下，盒馬鮮生依然沒有穩(wěn)扎穩(wěn)打，而是選擇了高速擴張的策略。從2015年開業(yè)至今，盒馬鮮生始終高歌猛進。數(shù)據(jù)顯示，截至2018年7月31日，盒馬共在全國14個城市開設了64家門店，并計劃在年內擴張到100家門店的規(guī)模。
這也意味著，盒馬鮮生在3年左右的時間中會開設100家門店，平均十天就會有一家門店落地。這樣高速擴張的速度，不由得讓人質疑盒馬鮮生的根基是否牢固。
最后，盒馬鮮生終于沒能把控重資產和高速擴張之間的平衡，而導致失控。一方面是自身過重，另一方面則是擴張速度太快，造成了管理上缺位，進而衍生出很多問題。“標簽門”、“招聘門”及體驗不佳等事件的發(fā)生不是偶然的，而是有著一定的必然性。
鑒于上面提到的一些情況，筆者想問盒馬鮮生，為何不能把控平衡點？在接下來的時間中，又是否能夠解決重資產和高速擴張之間的矛盾呢？ 共2頁 [1] [2] 下一頁 標簽日期作假 盒馬鮮生上海區(qū)總經理免職 “招聘門” “標簽門” 給盒馬鮮生的警鐘 盒馬鮮生標簽門被立案調查 胡蘿卜日期最多后移6天 盒馬鮮生“標簽門”被立案調查 日期往后“挪”6天 盒馬鮮生標簽門該如何杜絕？ 搜索更多: 盒馬鮮生 |
