10月22日，馳騁美國大地125個年頭的美國零售業(yè)巨頭西爾斯正式遞交了破產(chǎn)申請。
百貨行業(yè)的遲暮早已不是新聞，西爾斯的破產(chǎn)也標(biāo)志著它與沃爾瑪自上個世紀(jì)以來的對峙最終分出了勝負(fù)。
面對沃爾瑪和來勢洶洶的超市行業(yè)，希爾斯鏖戰(zhàn)數(shù)十年后黯然落敗，而面對從電子商務(wù)升維而來的數(shù)據(jù)驅(qū)動型新零售行業(yè)，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)自己不知不覺間站上了曾經(jīng)對手的位置。
國泰君安零售團隊深度復(fù)盤了美國超市業(yè)的發(fā)展歷程，看看“當(dāng)曾經(jīng)的新零售，遇上新零售”，究竟該如何應(yīng)對？
01
后生可畏
美國第一家超市誕生于1930年。
彼時的美國，正深陷于經(jīng)濟大蕭條的泥沼之中。人均GDP與可支配收入大幅下降，消費能力減弱，超市業(yè)態(tài)憑借規(guī)模效應(yīng)降低了商品的銷售價格，滿足當(dāng)時人們的消費需求。
同時，冰箱的普及使得消費者的單次購買量得以大幅增加，新的消費習(xí)慣也使得超市業(yè)態(tài)迎來爆發(fā)式增長：
1932年，美國全國僅有300家超市，7年后達到4982家，相比1932年增長15.6倍，年增長率近50%。
到了60年代，三分之二的美國家庭達到中等收入水平，汽車消費迅速普及，大部分美國家庭至少擁有一輛私家車，城鎮(zhèn)化率超過70%，居住逐漸由城市向郊區(qū)聚集。超市隨之進入快速擴張的繁榮時期，超市渠道銷售額占日雜銷售額的比重從1939年的10%增長到1967年66.7%。
這一階段也孵化出了后來與百年零售老店西爾斯分庭抗禮的全球零售巨頭——沃爾瑪。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于1950年在本頓維爾市中心開設(shè)了首家“Walton’s 5&10”同名商店。本頓維爾是一座位于阿肯色州、密蘇里州、堪薩斯州和俄克拉荷馬州四州交界處的小鎮(zhèn)，優(yōu)越的地理位置充分幫助沃爾頓搜集和分析消費者需求。
在同名店取得成功以后，1962年山姆又在阿肯色州開出了第一家沃爾瑪商店，并開啟了早期的區(qū)域擴張之路，到1970年，沃爾瑪已擁有32家門店，區(qū)域密集策略初顯成效。1972年，沃爾瑪在紐交所上市，充足的資金儲備為進一步擴張奠定了基礎(chǔ)。
早期沃爾瑪堅守“農(nóng)村包圍城市+區(qū)域密集”戰(zhàn)略，充分利用自身的區(qū)位優(yōu)勢，在競爭者較少、成本較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)加速擴張，在依靠低價吸引消費者的同時，提供優(yōu)越的服務(wù)以建立穩(wěn)定的“回頭客”群體。
1968年至1980年，沃爾瑪年銷售額從1260萬美元增長到12.5億美元，復(fù)合增長率高達46.7%；凈利潤從50萬美元增長到4120萬美元，年復(fù)合增長率為44.4%。
1980年，沃爾瑪一舉成為美國唯一一家營收超過10億美元的區(qū)域性零售公司。
數(shù)據(jù)來源：公司公告，國泰君安證券研究
�。ㄗⅲ篎Y1975，公司改用“后進先出”存貨成本估值方法以致凈利潤減少234萬美元）
02
群雄逐鹿
1980年，美國的超市百花齊放，出現(xiàn)了以全食超市為代表的高端有機食品超市，以好市多為代表的會員制倉儲式超市，且都在各自的細分領(lǐng)域大獲成功。
數(shù)據(jù)來源：彭博，國泰君安證券研究（截至2018年10月15日）
1993年，第一家會員制超市Price Club與Costco合并成為美國最大的連鎖會員超市，整合后的會員制倉儲超市形成了Costco、Sam’s Club（沃爾瑪旗下）和BJ’s Wholesale Club的三巨頭格局。
在整合兼并的行業(yè)大背景下，美國超市企業(yè)在1990-2010年經(jīng)歷了市場集中度的高速提升——美國日雜食品銷售CR4由1992年的17%升至2010年的37%。
集中度的提升促使龍頭企業(yè)盈利能力進一步加強：沃爾瑪?shù)拿蕪?996年的20.36%穩(wěn)步提升至2010年的24.48%；1992年-2010年， 全美五大超市企業(yè)的平均毛利率由22.8%提升至25.7%。
數(shù)據(jù)來源：Bloomberg, 國泰君安證券研究
依托行業(yè)快速增長的紅利，沃爾瑪從精準(zhǔn)定價、優(yōu)化供應(yīng)鏈、完善內(nèi)部機制等三方面構(gòu)建競爭壁壘——天天低價廣告深入人心，價格策略穩(wěn)固消費群體。
自“天天低價”的口號提出以來，沃爾瑪作為折扣商店便一直奉行，通過及時比價，做到相同商品比其他競爭對手價格更低，并保持一定的促銷以吸引消費者。
1971年，沃爾瑪在阿肯色州建立了第一家配送中心；80年代，物流中心建設(shè)速度提升與毗鄰配送中心布局門店并行，保證新開門店距離物流中心小于500公里，提高配送效率的同時降低運輸成本。同時，沃爾瑪組建了自己的運輸車隊，并實現(xiàn)每家店每周至少完成五次貨車配貨，1989財年其運輸車隊實現(xiàn)超過30萬次門店配送。
沃爾瑪致力于打造“人員支持系統(tǒng)”，1983年，沃爾瑪在25家門店安裝了UPC（Uniform Product Code，商品統(tǒng)一代碼）掃描設(shè)備，并于1989年實現(xiàn)全部門店覆蓋；1985年，沃爾瑪購買衛(wèi)星溝通系統(tǒng)以加強所有門店及物流中心與總部辦公室之間的聯(lián)絡(luò)，旨在提高門店間的溝通及數(shù)據(jù)傳輸效率，試運行后于1986年在所有門店使用，大幅提升物流效率。
憑借逐步確立的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪?shù)臓I收從FY1981的16.4億美元增長到FY1990的258.1億美元，復(fù)合增長率高達35.8%，凈利潤從0.6億美元增長到10.8億美元，符合增長率39%，最終于FY1991超越西爾斯成為美國最大的零售企業(yè)。
90年代初期，面對美國經(jīng)濟下滑、國內(nèi)零售市場趨向飽和的挑戰(zhàn)，沃爾瑪開始將商業(yè)版圖擴張至海外。
1991年首家沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，標(biāo)志著沃爾瑪開啟全球擴張之路；1993年沃爾瑪國際部成立，加速全球布局進程，先后進入了南美、亞洲、歐洲和非洲市場。
數(shù)據(jù)來源：Zephyr，Osiris，國泰君安證券研究
03
壞時代的好生意
時間來到2007年，次貸危機席卷美國。
百貨零售業(yè)的勢微已成定局。經(jīng)濟危機刺破了信貸繁榮的泡沫，刺不破美國民眾對美好生活的向往：具有必選消費的剛需屬性的超市行業(yè)，在GDP、CPI大幅震蕩期美國超市行業(yè)營收增速始終保持正增長。
尤其在2009年金融危機后美國經(jīng)濟下行期，CPI和GDP均陷入負(fù)增長，但同期龍頭超市企業(yè)的營收仍然維持正增長，剛性凸顯。
數(shù)據(jù)來源：Wind，國泰君安證券研究
不過由于超市營收增長與GDP增速以及CPI增速呈明顯的正相關(guān)性，超市行業(yè)還是感受到了冬天的凜冽。
沃爾瑪營收在上世紀(jì)80年代全國擴張期快速發(fā)展，大多數(shù)年份增長率都在30%以上，凈利潤也快速增長。
進入90年代，沃爾瑪開啟全球擴張之路，營收和凈利仍維持較高增速，大多數(shù)年份都在15%以上，到2009財年，公司收入達到4043億美元，凈利潤達到134億美元。
2009年后，隨著全球布局初步完成以及電商對線下零售帶來的沖擊，沃爾瑪營收增速下滑，到2018財年，沃爾瑪營收5003億美元，另一方面，沃爾瑪繼續(xù)加大電商業(yè)務(wù)和海外市場布局，投入巨大，導(dǎo)致近年來凈利潤出現(xiàn)下滑，2018財年沃爾瑪GAAP凈利率下降至1.97%。
數(shù)據(jù)來源：Wind，國泰君安證券研究
總結(jié)沃爾瑪過去幾十年的成功，主要是依托規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理以及費用控制等來實現(xiàn)“天天低價”的經(jīng)營戰(zhàn)略。
沃爾瑪?shù)目谔柺?ldquo;天天低價”，相同商品力求比其他零售商價格更低，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)公司堅持：
1）規(guī)模效應(yīng)保證議價能力，沃爾瑪堅持持續(xù)擴張，到2018財年已經(jīng)擁有1.17萬家門店，經(jīng)營面積達1.08億平方米，是全球最大的超市企業(yè)，這使得沃爾瑪對上游供應(yīng)商擁有強大的議價能力；
2）卓越的供應(yīng)鏈管理能力，沃爾瑪深入供應(yīng)鏈上游，直采比例高，同時大力發(fā)展自有品牌，每家門店周圍500公里以內(nèi)都有物流中心，保證供應(yīng)鏈效率；
早在1997年，沃爾瑪開始使用一種手持電腦，公司內(nèi)部稱之為“magic wand”，通過射頻網(wǎng)絡(luò)連接所有門店終端。內(nèi)部信息系統(tǒng)的升級為每一名員工建立起了解全球沃爾瑪商品信息的通道，能夠及時跟蹤在貨架、在配送及在物流中心的商品存貨的具體情況。
3）嚴(yán)格的費用控制，沃爾瑪大多數(shù)年份費用率都在20%以下。
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