義與利的辯證法
企業(yè)在處理人與人之間的關(guān)系時，常常需要面對一道選擇題。
2016年，余惠勇為了補齊線上短板決定并購生鮮電商一米鮮。雙方經(jīng)過多輪談判約定了一個價格，隨后又花了很長的時間交割。就在這個時候，生鮮電商遭遇了一場倒閉潮，“還有很多生鮮電商的估值直接被腰斬。”百果園的投資人要求余惠勇降低收購價格——這在國內(nèi)很多并購案中，幾乎是通行的做法，余惠勇卻沒有答應(yīng)。投資方說“你要這樣的公司，現(xiàn)在一抓一大把，只用花十分之一的價格”，但余惠勇覺得，既然都答應(yīng)別人了，就不能反悔。他頂住投資方的壓力，堅持用原定的價格完成收購。
簽完合同之后，一米鮮的創(chuàng)始人焦岳帶著高管團隊給余惠勇深深地鞠了一躬。
當義和利這道選擇題擺在余惠勇面前時，他的選擇是義在前，利在后。
2004年，已經(jīng)成立3年的百果園還沒有盈利，籌來的資金全部“燒”光了。余惠勇對未來感到迷惘，甚至對自己產(chǎn)生懷疑，他不知道用連鎖加盟模式做水果生意的這條路是不是選對了。在最難受的時候，他甚至想，關(guān)門算了吧。但考慮到加盟商的利益，“每個人都投了幾十萬元”，他猶豫了。
要不再撐一下吧？他分析當時虧損的原因不是銷量上不去，而是消耗太大。水果生意是有市場的，沒做好只是因為自己還不懂怎么做。他開始一邊努力找投資，一邊摸索水果生意該怎么做，就這樣又撐了整整4年，百果園才實現(xiàn)盈利。
從商業(yè)觀察的角度審視，這件事并不算是百果園成長過程中承上啟下的重要節(jié)點，但對余惠勇來說，卻是最難忘懷的經(jīng)歷。后來，百果園進入了一個相對快速的發(fā)展階段，先是用7年時間讓門店數(shù)量從100家增加到1 000家，接著又用3年時間從1 000家增長到3 000多家。在這個過程中，余惠勇還在不斷去回望2004年的那個“生死節(jié)點”，去思考是什么在支撐百果園一路前行。
勢在人為，勢在人心。多年之后，余惠勇坐在記者面前講述這段經(jīng)歷時，他說如果不是把義字放前，利字放后，百果園走不到今天。他把百果園的企業(yè)文化總結(jié)在“立宏愿、能善解、恒義利、勇精進、有成果”這15個字里，而義利文化是百果園企業(yè)文化的發(fā)端和精髓。
義利文化幫助百果園在發(fā)展過程中解決了無數(shù)的難題，包括很多企業(yè)都存在的引進人才的難題。百果園并購一米鮮之后，一米鮮的100多個員工留在了百果園，很多高管在百果園的重要崗位任職，包括焦岳。其中有員工為了工作方便，還舉家從北京遷徙到深圳。
余惠勇打了一個比方，他把人才的引進比作果樹的移栽，不僅要提供合適的土壤和環(huán)境、精心呵護，還不能急功近利，要給人才足夠的時間、空間去適應(yīng)和融入。
義利文化不僅是百果園處理人和人之間關(guān)系的準則，也是它處理與自身發(fā)展的關(guān)系的準則。“恒義利”指的不僅是在合作中義字當先，也不僅是在內(nèi)部溝通中奉行利他原則，更是指企業(yè)要在各種艱難困苦中砥礪前行，去達成自己承諾的經(jīng)營目標。而這才是企業(yè)文化的大成，才是真正的不忘初心，方得始終。
商業(yè)的溫度
“你知道人體的溫度為什么是36.5℃嗎？”
余惠勇問記者。不等記者回答，他就笑著說：“因為這個溫度是人體活性成分最適宜的溫度，而水果是人類所有的食物中唯一的可以常溫食用的，不需要加熱的。水果才是最天然的食物。”
“水果會一直陪伴人類，因此水果生意也是可以做千年、萬年的，這就是我們不疾不徐的原因，因為這門生意是可以傳給后代的，那你就要把根基打牢。”
大概很少有人會從這個角度去看待水果這類產(chǎn)品，也很少有創(chuàng)業(yè)者會從時間的維度去看待自己從事的事業(yè)。余惠勇不僅把水果當作文化去琢磨，還把水果當作哲學(xué)去研究、去應(yīng)用。
世間萬物都是相通的，水果的哲學(xué)也許也蘊含著商業(yè)的哲學(xué)。常溫給了水果天然而豐富的營養(yǎng)，是不是也能給商業(yè)持續(xù)而長久的活力？
過去我們看到太多烈火烹油式的創(chuàng)業(yè)故事，它們?yōu)蹉筱蟊枷蝻L(fēng)口，又在大風(fēng)過境后烏泱泱地墜落。即便有活下來的企業(yè)，也依然深感焦慮，不斷地調(diào)整方向，去迎合投資人的口味。
常溫狀態(tài)的創(chuàng)業(yè)也許更貼近商業(yè)的本質(zhì)，就像百果園這樣，用16年的時間去經(jīng)營，即便隨著市場、環(huán)境的變化做出調(diào)整，也依然能在其發(fā)展歷程中找到自洽的內(nèi)生邏輯——不管是線上線下，都是為消費者提供“又好又實惠”的水果。
常溫式的創(chuàng)業(yè)，同時也意味著能沉下心去發(fā)現(xiàn)事物的規(guī)律。
余惠勇很少出現(xiàn)在公司。用公司員工的話說，他不是在水果基地，就是在去水果基地的路上。他說，“好水果是種出來的。要做好水果生意首先你要成為好農(nóng)民。”因為很少在公司辦公，他的董事長辦公室長年形同虛設(shè)，后來變成董事長助理的辦公室，再后來，直接變成了會議室。
常溫式的創(chuàng)業(yè)，意味著你要抵擋住誘惑。2003年的時候，零售業(yè)快速崛起，投資人讓余惠勇轉(zhuǎn)型做綜合型零售，比如開超市、開商城，余惠勇拒絕了，“我骨子里面還是希望做點有價值的事，而不是純粹賺點錢。”
在整個采訪過程中，余惠勇沒有激昂地講述公司的愿景，也沒有說要把百果園做成一家多大規(guī)模的企業(yè)，他說得最多的，還是對于水果零售行業(yè)的思考和熱愛。
對余惠勇來說，百果園如果和其他做生鮮的企業(yè)有什么不同？無非是它的心更“靜”，鋤頭挖得比別人更深。
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