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但相比阿里投資、控股、自營式的帝國發(fā)展，零售聯(lián)盟間始終存在的問題是成員間關(guān)系相對松散。從數(shù)據(jù)打通的進度來看，京東與沃爾瑪在2017年提出的“三通”戰(zhàn)略在今年進入了2.0階段，根據(jù)官方給出的數(shù)據(jù)，截至今年6月底，沃爾瑪超過400家門店中的180家與京東實現(xiàn)了部分商品庫存的打通。
聯(lián)盟對面的另一面是，根據(jù)阿里巴巴近日發(fā)布的2019財年第二季度財報，通過采用阿里巴巴新零售技術(shù)，高鑫零售旗下大潤發(fā)超市的約470家實體店中，350家在本季度完成了數(shù)字化升級，不僅能服務到店消費者，服務范圍更擴大到周邊三公里。
作為新零售的旗艦，天貓和淘寶成為全球品牌和合作伙伴商業(yè)數(shù)字化升級主陣地，目前已經(jīng)幫助約1200個品牌客戶的超過20萬的線下門店升級成為了數(shù)字化的“智慧門店”。
而聯(lián)盟式合作可能產(chǎn)生的另一問題是，數(shù)據(jù)無法徹底打通，也無法集合力產(chǎn)生爆款產(chǎn)品。一個例子是，阿里在體系內(nèi)的淘寶、天貓、餓了么、菜鳥等積累多年的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上打造了盒馬鮮生，京東的陣營里，尚無此類爆品。劉強東曾宣布要在五年開百萬家店的京東便利店，在傳聞中也頻頻陷入倒閉潮。雖然其后官方辟謠稱，并未陷倒閉潮，只是終止合作，但對京東而言，新零售的布局依然道阻且長。
零售新城
京東顯然也不滿足于單個合作的完成，其模式正向更深的層次延伸，對于京東，這也是一次線上流量見頂后的技術(shù)化轉(zhuǎn)型。
“任何一種模式如果只是定制的，無法復制，一定無法稱之為模式，更無法稱之為生態(tài)。”黎科峰認為。早期的京東只覆蓋少數(shù)幾個品類，所有的系統(tǒng)也只搭建在單獨的場景和極少的類目上，但隨著類目愈多，向線下延伸，行業(yè)和需求倒逼著平臺要去做中臺系統(tǒng)和標準化。
9月底，曲美京東之家落地，黎科峰告訴《中國企業(yè)家》，雖然內(nèi)部在前期已經(jīng)做了中臺平臺化，但依然花費了兩個月的時間進行數(shù)據(jù)的翻譯、流程的標準化，打通線上線下。改造正在加速，當覆蓋的案例愈多，京東已經(jīng)形成了相對成熟的方案，甚至一周就可完成一個店面的升級開店。
這也是京東更長遠的規(guī)劃。在做線上線下融合的過程中，首先考慮的什么是未來可以沉淀下來的，以支持更多線下店的模式。在搭建系統(tǒng)的過程中，將商品管理、訂單管理、庫存管理、門店管理集結(jié)在一套系統(tǒng)，未來無論是加盟，還是自營，只是通過不同的配置、組合、流程的搭建去滿足業(yè)態(tài)。
“越接觸傳統(tǒng)實體經(jīng)濟，就越會產(chǎn)生敬畏之心。”黎科峰說，“很多人認為線上模式就是高高在上給線下做輸出、幫線下提升，但實際上，線下零售模式有眾多的差異性，需要非常多專業(yè)性的知識。”
一個例子是，線上的用戶往往以自主發(fā)掘商品為主，而在線下，導購環(huán)節(jié)相當重要，在線上線下融合的過程中，平臺就需要為導購員開發(fā)相應的系統(tǒng)、產(chǎn)品。
模式的打通是經(jīng)營能力和運營能力逐漸提升的過程，對京東而言，這場零售改造是對一批批商品進行一次次地嘗試，摸索出將線上線下真正盤活的模式。
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