盒馬和星巴克的消費人群定位應(yīng)該有很大重疊，盒馬的外賣瞄準白領(lǐng)群體，咖啡也往往是上班族的常備飲品，將星巴克納入盒馬，能讓盒馬滲透星巴克的消費者。
更重要的是，阿里此次全量資源投入，有造樣本秀肌肉之意。阿里可以用星巴克做KA品牌商家的新零售標桿案例，能起到市場拓展的示范作用。同時，星巴克也表示“中國模式成功后，根據(jù)后續(xù)各國情況決定是否出海合作”，阿里有機會通過星巴克這類國際品牌讓新零售出海。
為何轉(zhuǎn)投阿里“懷抱”？
早在2015年，星巴克就開始在美國推出外賣服務(wù)，在中國，星巴克遲遲不推出外賣服務(wù)�；⑿峋�“為什么之前沒有開通外賣”詢問星巴克中國方面，但并未得到實質(zhì)答復(fù)。
猜測一下，星巴克更希望用戶到店，體驗并習慣咖啡，讓星巴克成為用戶的“第三生活空間”。如果開通了外賣，也就代表星巴克在中國樹立的形象“破功”。
星巴克怎么了？是什么原因讓星巴克的態(tài)度發(fā)生了反轉(zhuǎn)？
咖啡多元化業(yè)務(wù)失利
此前星巴克有兩個茶飲品牌，但發(fā)展都不順利， 2017 年 7 月星巴克關(guān)閉了超過300家銷售不佳的Teavana門店，現(xiàn)在主要在星巴克門店中銷售。 2017年 11 月，星巴克將旗下茶飲品牌TAZO以 3.84 億美元的價格出售給聯(lián)合利華。
2018年5月7日，星巴克宣布將全球范圍內(nèi)咖啡店以外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久性權(quán)利（包括營銷、生產(chǎn)和分銷）以71.5 億美元的價格出售給雀巢。通過這筆交易，星巴克將雀巢從競爭對手變成了戰(zhàn)略同盟。
但剝離這些業(yè)務(wù)，也意味著餐飲連鎖成為星巴克絕對的主營業(yè)務(wù)，出現(xiàn)增速的下降，對投資人的信心影響更大。
互聯(lián)網(wǎng)咖啡“亂拳”打老師傅
在星巴克與上島、Costa等品牌咖啡之間的競爭依然激烈的前提下，互聯(lián)網(wǎng)咖啡加劇了中國咖啡市場的競爭。
以連咖啡、瑞星咖啡為首的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，用互聯(lián)網(wǎng)的打法搶占市場。已成為“獨角獸”的瑞幸咖啡創(chuàng)立之初就開始就砸錢做線上線下全渠道布局，相比星巴克，瑞幸在產(chǎn)品定價上更有優(yōu)勢。自運營以來，瑞幸咖啡已完成門店布局809家，計劃年底前將在全國建成門店2000家，在核心城市做高密度覆蓋。瑞幸一直在“燒錢”，并已經(jīng)做好了繼續(xù)“燒錢”的準備。
8月1日瑞幸又宣布進軍輕食市場，并且即日起至年底全國所有門店所有輕食一律五折優(yōu)惠。這又是對星巴克的“窮追猛打”。
實際上，星巴克的定位與麥當勞、肯德基等快餐是一致的，博社在今年5月撰文稱“星巴克正在制定一項與肯德基競爭的計劃，要成為中國增長最快的外資餐飲連鎖公司”，麥當勞、肯德基在咖啡、速食兩方面都會擠壓星巴克的市場。
如果將星巴克的定位回歸快餐本質(zhì)，那么便利店、甜品店、外賣都是星巴克的替代品。不僅是外賣，辦公室自助咖啡機也在分食國內(nèi)的咖啡市場。
而星巴克中國在快消本質(zhì)上樹立的“高端”形象，反而成了最容易被對手盯上的標靶。
第三空間的社交粘性失靈
星巴克的“第三生活空間”被很多創(chuàng)業(yè)公司奉為圭臬，但從當下看，這種大門店策略開始帶來副作用。
中國與美國的消費習慣是有區(qū)別的，在中國堂食的比例更高，相對來說星巴克中國的門店更大一些，要負擔更高的物業(yè)成本。
而星巴克門店選址是明顯的快餐風格，在人流密集的顯眼位置密集開店，本來中國的平均收入就比美國低一些，星巴克為了覆蓋成本，在中國的定價比美國還高。如果快餐不快，那門店就要開始拖累業(yè)績。
如果星巴克繼續(xù)一家獨大，那它可以等待市場的成熟，但中國發(fā)達的外賣行業(yè)改變了人們的生活習慣，從人找商品變成商品找人，這也降低了星巴克空間的吸引力。
星巴克對外宣傳的計劃是到2022年，在中國內(nèi)地的門店數(shù)量達到6000家，可以肯定的是，為應(yīng)對在美國和其他地區(qū)銷售增長乏力的局面，星巴克越來越依賴中國業(yè)務(wù)的爆炸式增長。
此次合作，并沒有提到星巴克線下門店的改造，也意味著星巴克沒有放棄做“第三生活空間”的想法。但業(yè)績的壓力，在驅(qū)使星巴克投入阿里的“懷抱”，迎合中國市場。至于“婚后生活”幸不幸福，就要看用戶用腳投票了。
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