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與此同時，餐飲行業(yè)有明顯的口味周期：往往爆品的基礎(chǔ)不夠扎實或市場不夠廣泛，不足以支撐集團長期的消費和規(guī)模，因此想要獲得持續(xù)的成功，餐飲企業(yè)就需要有多品牌的組合。
一個成功的案例就是達登集團，旗下的三大主營品牌分別針對意式餐飲、海鮮和經(jīng)典牛排這三種美國主流正餐口味（共有 7 個品牌）。通過多品牌經(jīng)營，達登餐廳很好地滿足了各年齡段顧客在菜品口味、裝修主題上的不同需求，例如，意大利式風情的 Olive Garden 餐廳和經(jīng)典的牛排餐廳 Longhorn Steakhouse 是家庭聚餐的首選，The Capital Grille 比較適合朋友聚會、舉行慶祝儀式等，Yard House 則相對偏向于酒吧風格。
在多品牌運營的模式下，達登集團能夠承受更大的風險，使得消費者偏好、潮流熱點等因素對單個品牌的不利影響可以被其他品牌的發(fā)展所稀釋，從而降低對公司整體業(yè)績的影響，比如在 2012 年 - 2014 年這 2 年間，美國經(jīng)濟復蘇緩慢，海鮮價格不斷上升，消費者偏好發(fā)生改變，達登餐廳旗下銷售份額占比最大的品牌紅龍蝦（后來在 2014 年被賣給金門資本）與 Olive Garden 的同店增長率、主營業(yè)務增長率連續(xù)下滑，銷售份額占達登集團總銷售額的比重持續(xù)縮水，但是由于其他品牌表現(xiàn)強勁，這兩個品牌對達登餐廳整體業(yè)績造成的影響并不大，公司總體營業(yè)收入仍然呈現(xiàn)增長態(tài)勢。
同樣的，在日本，多品牌經(jīng)營也是趨勢，比如創(chuàng)造餐飲集團就把多樣性的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。截止 2017 年，創(chuàng)造餐飲集團擁有 197 個品牌，涉及范圍廣至日本料理、西洋料理、中國料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休閑美食廣場等，其中既有專門店如拉面館、居酒屋等，也有綜合性門店如 Portofino。
在消費者需求多樣化、分散化、多變化的今天，創(chuàng)造餐飲集團通過多業(yè)態(tài)、多品牌組合的方式，最大程度地滿足消費者對不同口味、不同就餐環(huán)境的需求，盡可能擴大目標客戶群體，提高對大環(huán)境的應變能力。
2017 年，優(yōu)鼎優(yōu)收購了上海淵古餐飲管理有限公司25%的股份，后者擁有 4 個小有名氣的云南菜品牌。
同時，子品牌之間也可以通過協(xié)同作用降低成本、提高效率：雖然創(chuàng)造餐飲集團的品牌眾多，但是各品牌日式餐飲采用的原材料大致相同，比如米飯、三文魚、金槍魚、海苔等，因此集團可以通過規(guī)模效應直接采購，既保證食材的安全和新鮮，也降低了采購成本，另外，多品牌運營還可以讓品牌之間共享資源，如中央廚房、管理經(jīng)驗、行業(yè)專家等，也能夠讓集團在選址方面具有競爭優(yōu)勢，有效地控制成本。
由上，我們可以看出，集團化有著領(lǐng)先于單品類餐廳的優(yōu)勢：供應鏈成本降低；開店選址更有談判優(yōu)勢；抗風險能力強……
因此，我們回歸文章最開始的猜測：集團化，將是海底撈最好的歸宿。
U 鼎冒菜還投資了海盜蝦飯
當然，海底撈面臨著各種巨大的挑戰(zhàn)，其中一個就是孵化、培育新品牌。要知道中國的大型餐飲集團在內(nèi)部孵化新品牌的成功案例非常少，畢竟不同業(yè)態(tài)與運營模式需要不同的 DNA，多數(shù)情況下，能夠成功的品牌其定位是偶然的，海底撈的唯一子品牌U鼎冒菜就是一個很好的例子：在創(chuàng)立 5 年的時間里將營收從零做到近億元，但最近 2 年，它卻略顯頹勢，42家門店累計虧損了 663 萬元，因此，我們可以判斷，海底撈的集團化之路并不簡單。
�。▉碓矗赫乒窆ヂ� 石偉） 共2頁 上一頁 [1] [2] 海底撈燒烤外送不足10天“夭折”？背后是什么邏輯 零售頭條：蘇果開出無人便利店 海底撈叫停燒烤外賣 海底撈燒烤外賣主動叫停 從推出到結(jié)束不到10天 高速增長期已過 海底撈進軍燒烤外賣會是個好生意嗎 火鍋業(yè)務瓶頸已現(xiàn) 海底撈借燒烤再闖外賣市場 搜索更多: 海底撈 |
