瑞幸咖啡其本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)+咖啡門店模式，其核心是流量之戰(zhàn)，其結(jié)果是搶奪了超大一線成熟的咖啡用戶的需求和流量。從品牌咖啡APP下載量看，瑞幸咖啡以不到半年的時間達(dá)到星巴克十分之一，大幅超越傳統(tǒng)老牌咖啡品牌。
再次，看便利店的咖啡生意，便利店的咖啡銷售自成體系，臺灣7-ELEVEn的咖啡銷售量相當(dāng)于大陸星巴克的三分之一。
由于便利店的餐食體系與消費(fèi)消費(fèi)場景切合度高，且便利店的覆蓋范圍相對較廣，一方面可滿足辦公室白領(lǐng)對于品質(zhì)咖啡的需求；另一方面也可滿足高節(jié)奏工作生活對于便捷性的要求。
但7-ELEVEn花了近10年去培養(yǎng)便利店的用戶咖啡消費(fèi)習(xí)慣，受限于中國便利店的發(fā)展，未來便利店咖啡消費(fèi)仍需要漫長的培育期。
接下來，來看咖啡＋商超、咖啡＋書店、咖啡＋服飾等基于各種消費(fèi)場景的咖啡消費(fèi)模式。
從本質(zhì)而言，咖啡是對所結(jié)合業(yè)態(tài)的補(bǔ)充和完善，以及分?jǐn)偨档瓦\(yùn)營成本的工具，且消費(fèi)群體較為小眾，尚不足構(gòu)成推動咖啡消費(fèi)成長的驅(qū)動力。
最后，看無人咖啡機(jī)市場，2017年，在新零售概念的助推下，無人零售成為發(fā)展熱點(diǎn)，無人貨架、無人便利店、無人咖啡機(jī)等紛涌而出，我們認(rèn)為無人咖啡機(jī)尚處于早期探索階段，技術(shù)成熟度和模式商業(yè)化仍有較長周期。
2、供應(yīng)鏈之戰(zhàn)
作為消費(fèi)零售企業(yè)，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯肋h(yuǎn)繞不開的話題，供應(yīng)鏈?zhǔn)情T店快速擴(kuò)展及優(yōu)化成本效率核心環(huán)節(jié)。
以星巴克中國市場為例，在供應(yīng)鏈上游，星巴克引進(jìn)咖啡品種，2012年與云南省農(nóng)科院和普洱市政府合作，在云南建立了全球第6個，亞洲第1個咖啡種植者支持中心，不僅為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種植咖啡提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，同時強(qiáng)化中國本土的咖啡豆供應(yīng)鏈管理，從產(chǎn)品源頭把控質(zhì)量和生長情況。
在供應(yīng)鏈下游，2018年，星巴克與雀巢達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雀巢將負(fù)責(zé)星巴克含Starbucks, Seattle’s Best Coffee, Starbucks Reserve, Teavana, Starbucks VIA 和Torrefazione Italia等的包裝咖啡和包裝茶的全球銷售及分銷權(quán)利。
依托于雀巢成熟市場渠道，星巴克一方面可強(qiáng)化渠道下沉能力，形成與品牌門店的相互補(bǔ)充；另一方面，率先搶占目前市場消費(fèi)者心智，這也是十分重要的。
3、連鎖管理能力之戰(zhàn)
星巴克在中國以平均15小時開一家店的速度擴(kuò)張，瑞幸咖啡以平均一天開3家新店的速度進(jìn)行布局，快速擴(kuò)張的背后，一方面是資本的支持，另一方面則對其連鎖管理能力是巨大的挑戰(zhàn)。
以上島咖啡為例，作為曾經(jīng)星巴克進(jìn)入中國市場最大的競爭對手，上島咖啡門店依托連鎖加盟模式，門店一度擴(kuò)展到3000多家，但是目前萎縮到500多家，早早退出了一線咖啡品牌的競爭。
究其根本原因在于，上島咖啡在收取加盟費(fèi)用之后，對門店采取放養(yǎng)制度，缺乏有效的后續(xù)服務(wù)支撐，導(dǎo)致加盟門店的盈利能力弱，甚至大幅度虧損。同時，上島咖啡缺少品牌管理標(biāo)準(zhǔn)，各加盟商自由發(fā)揮，并未形成品牌合理，品牌形象整體下滑。
又如，韓國咖啡品牌咖啡陪你，2012年，以合資方式進(jìn)入中國，依靠“加盟+直營+合作經(jīng)營”的方式快速拓展市場。“來者不拒”的加盟方針，在快速擴(kuò)張的同時，也為經(jīng)營埋下了隱患。
2015年，咖啡陪你總部經(jīng)營管控不利，不斷爆出欠薪、加盟商追債等消息，導(dǎo)致終端門店大面積倒閉。
4、產(chǎn)品創(chuàng)新迭代能力之戰(zhàn)
面對新一代消費(fèi)群體，產(chǎn)品的快速迭代創(chuàng)新，將是俘獲00后芳心的關(guān)鍵。產(chǎn)品的迭代，一方面取決于品牌的研發(fā)能力以及對消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握，另一方面上述供應(yīng)鏈體系也是重要保障。
筆者盤點(diǎn)了幾大核心品牌，在過去半年產(chǎn)品更新數(shù)量，星巴克以36款新產(chǎn)品遙遙領(lǐng)先，而瑞幸咖啡僅更新了3款新產(chǎn)品。
未來咖啡市場的三大發(fā)展機(jī)遇
對于咖啡市場的未來，筆者認(rèn)為其存在以下三大發(fā)展機(jī)遇。
1. 小型、獨(dú)立咖啡店的賦能和整合機(jī)會
目前中國有近9萬家小型、獨(dú)立咖啡店，其管理水平參差不齊，小批量采購無供應(yīng)鏈優(yōu)勢，咖啡師水平差異較大，產(chǎn)品迭代能力較弱、數(shù)字化運(yùn)營能力待提升等。
亟需在金融、數(shù)字化、供應(yīng)鏈、管理等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化賦能，方能在激烈競爭中生存。
同時，面對松散的區(qū)域市場，未來可通過對區(qū)域小型、獨(dú)立咖啡門店進(jìn)行品牌整合，700億市場的搶奪戰(zhàn)才剛剛開始。
2. 新品牌、新連鎖的大資本強(qiáng)勢進(jìn)入
通過上述分析，可以肯定的是，中國咖啡市場仍存在較大的發(fā)展機(jī)遇，近三年爆發(fā)的可能性偏小，要想在千億市場中分的一杯羹，未來需要至少五到十年的品牌布局與市場培育的時間。
中國咖啡市場基本上是長周期大資本的游戲，因此對于跨界的一些產(chǎn)業(yè)大資本來說，現(xiàn)在搶奪市場仍有較好機(jī)遇。
3. 咖啡+餐飲的消費(fèi)場景，靠譜
隨著中國年輕一代消費(fèi)群體的崛起，吃著肯德基、麥當(dāng)勞長大的少年們的飲食結(jié)構(gòu)與飲食習(xí)慣已與他們的父輩發(fā)生了明顯的改變。
目前中國餐飲業(yè)正面臨消費(fèi)升級的重要節(jié)點(diǎn)，80后和90后人口突破4億人，占全國總?cè)丝诘慕?/3，其更關(guān)注效率和健康，輕食簡餐等越來越受到青睞。
與此同時，2017年中國赴美留學(xué)生人數(shù)超35萬，連續(xù)八年位居全球榜首，越來越多的群體開始接受西方的教育，感受西方文化。
未來咖啡與輕食簡餐等新餐飲業(yè)態(tài)的融合將成為咖啡市場的另一個重要突破口。
咖啡市場很熱鬧，但咖啡消費(fèi)市場并非想象中那么美好。
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