“利潤(rùn)薄如刀片”，這是很多老板對(duì) 2017 的總結(jié)。當(dāng)下是中國(guó)餐飲業(yè)的微利時(shí)代，已經(jīng)變成很多人的共識(shí)。
對(duì)廣大餐飲來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)壓力與挑戰(zhàn)越來(lái)越大。如何在不損失客人的前提下進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到利潤(rùn)最大化，成為了 2018 最大的挑戰(zhàn)。
多數(shù)餐飲人都知道餐飲業(yè)的獨(dú)特指標(biāo)“ FLR 成本”： F( Food =材料成本)+ L( Labor =人事成本)+R( Rent =租金成本)對(duì)企業(yè)的重要性。
如果要在顧客沒(méi)有感知的領(lǐng)域進(jìn)行削減，達(dá)到節(jié)省成本的目的, “砍成本”絕對(duì)是 99% 的老板會(huì)做的事情。
怎么做?餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，這是一筆固定支出;而為了維持產(chǎn)品和餐廳的品質(zhì)，食材原料也沒(méi)有辦法大刀闊斧地砍。
在 F 與 R 兩個(gè)成本都相對(duì)固定的前提下，優(yōu)化人力成本，可能是餐廳活下去或者制勝的關(guān)鍵。
這可能是最原始的排班表了
麥當(dāng)勞、肯德基的人力運(yùn)營(yíng)被行業(yè)奉為楷模，是因?yàn)樗麄兊臉?biāo)準(zhǔn)化模式讓他們?cè)跀U(kuò)張的同時(shí)，付出相對(duì)較小的勞動(dòng)力成本。
他們的人員結(jié)構(gòu)是金字塔型：穩(wěn)定的中高層管理，憑借嚴(yán)密的培訓(xùn)體系，管理管理著數(shù)量龐大的小時(shí)工。
具有靈活性的小時(shí)工，不用納入編制、不用繳納社保、住宿，的確可以節(jié)省人力成本。但是小時(shí)工制度是否真的適合每家餐廳?
70%員工是小時(shí)工，得益于標(biāo)準(zhǔn)化的完善
金財(cái)是樂(lè)才 JoyHR.com 的創(chuàng)始人，他一直在餐飲排班領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。他給我講了一個(gè)故事：一位客戶(hù)為了降低成本，請(qǐng)來(lái)了原來(lái)麥當(dāng)勞的餐廳經(jīng)理來(lái)做運(yùn)營(yíng)副總。
這位副總來(lái)到公司后只做了一件事情，就是排班。
在對(duì)每一個(gè)門(mén)店進(jìn)行考察、了解情況之后，他給出了新的運(yùn)營(yíng)方案。
這個(gè)方案將一些本來(lái)有四十幾個(gè)全職員工的門(mén)店，精簡(jiǎn)到了只剩下五六個(gè)全職員工。
麥當(dāng)勞有個(gè)全球通用的情況：門(mén)店中七成以上的員工都是“小時(shí)工”。
在麥當(dāng)勞，全職員工最多只占 30% ，一家門(mén)店達(dá)到這個(gè)比例之后，就不能再招聘全職員工。而多數(shù)情況下，麥當(dāng)勞的兼職員工比例在 85% 以上。
問(wèn)題來(lái)了，所有的餐飲業(yè)態(tài)都可以使用小時(shí)工嗎?觀察麥當(dāng)勞、肯德基，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都滿(mǎn)足了以下條件：
崗位職責(zé)明確
有清晰的工作流程
操作制式化
很多人覺(jué)得，這樣的條件只有快餐或者西餐符合。實(shí)際上，這與標(biāo)準(zhǔn)化的程度有關(guān)。
餐廳標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，能釋放給小時(shí)工的職位越多。
舉個(gè)例子，綠茶和海底撈都是大量使用小時(shí)工的餐飲企業(yè)。
他們的中央廚房會(huì)定時(shí)配送半成品到門(mén)店，這使得門(mén)店能夠釋放更多基礎(chǔ)崗位，可替代性較強(qiáng)。
越不依靠門(mén)店相關(guān)人員的技術(shù)，就越能釋放出更多職位使用小時(shí)工。
麥當(dāng)勞、肯德基是這種邏輯下的一種極致案例：他們的門(mén)店流程并不復(fù)雜，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，新手可以完成門(mén)店內(nèi)絕大部分的工作。
靈活排班是使用小時(shí)工的關(guān)鍵
傳統(tǒng)的餐飲，員工普遍要工作9小時(shí)以上，有的店甚至可能會(huì)達(dá)到 12 小時(shí)。
金財(cái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)排班，從宏觀上來(lái)講還是比較落后的。
很多企業(yè)雖然規(guī)模很大，但還是用非常傳統(tǒng)的方式，例如店長(zhǎng)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)排班。
有的企業(yè)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，想找一些稍微專(zhuān)業(yè)的方式來(lái)排班的話(huà)，也很難執(zhí)行下去。
因?yàn)榕虐嗖粌H是與人力資源相結(jié)合，它還要與運(yùn)營(yíng)、門(mén)店位置等多個(gè)維度的數(shù)據(jù)結(jié)合后進(jìn)行加工，才能得出排班的模式。
麥當(dāng)勞與肯德基內(nèi)部的 SAAS 系統(tǒng)，也是把排班的權(quán)力交給了店長(zhǎng)。
這個(gè)系統(tǒng)可以收集過(guò)去幾周每一個(gè)時(shí)段的營(yíng)業(yè)狀況。
門(mén)店經(jīng)理會(huì)依據(jù)這一營(yíng)業(yè)狀況，來(lái)預(yù)測(cè)與安排不同時(shí)段的員工數(shù)量。而麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)，24 小時(shí)門(mén)店中，靈活排班的成本，比三班制更低。
這種排班方式可以總結(jié)為：忙時(shí)增補(bǔ)，閑時(shí)休息。
夜晚來(lái)臨之后，麥當(dāng)勞每隔一段時(shí)間就會(huì)有服務(wù)員陸續(xù)下班。
隨著門(mén)店客流量的降低，員工也相應(yīng)地減少。
我家附近的麥當(dāng)勞門(mén)店，高峰時(shí)段可能會(huì)有十幾名員工，但如果是凌晨三四點(diǎn)去的話(huà)，整個(gè)餐廳有時(shí)候只有三四名員工。
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