“華爾街日報”稱，阿爾迪的主要戰(zhàn)略之一是限制其門店內(nèi)的產(chǎn)品選擇，從而使整個連鎖商店能夠保持商品低價位的同時也注重質(zhì)量，并能讓客戶有一種緊迫感。

　　折扣商阿爾迪在價格上與沃爾瑪競爭激烈，最近的研究顯示阿爾迪正在擊敗這個巨型連鎖。比如，客戶成長合作伙伴（Customer Growth Partners）的研究發(fā)現(xiàn)阿爾迪的商品平均比沃爾瑪便宜了17％。隨著門店的改造，阿爾迪有限分類的方法可以吸引不同收入階層的顧客。在德國，95％的藍領(lǐng)工人和88％的白領(lǐng)工人會在阿爾迪購物。

　　阿爾迪有限分類和小面積門店的方法，幫助該折扣商降低了它的間接成本，同時也允許它專注于采購高品質(zhì)的產(chǎn)品。正如Journal所指出的那樣，阿爾迪反復(fù)測試自己的自有品牌產(chǎn)品，以確保它們能夠和競爭對手的產(chǎn)品的質(zhì)量一樣或者更好。在德國，南阿爾迪的總部專門設(shè)有一個“測試廚房”，工作人員每天會花六個小時的時間品嘗測試自有品牌的產(chǎn)品。

　　阿爾迪在美國運營四十年來，其產(chǎn)品的性價比以及質(zhì)量并沒有任何波動，有所改變的是公司的快速擴張和店面改造。阿爾迪門店從今年開始更新?lián)Q代，并專注于新鮮選擇，與傳統(tǒng)門店相比，添加了許多為顧客帶來更多購物體驗的元素。而這么做的目標(biāo)是為了可以誘惑更多富裕的消費者遠離像克羅格和全食一樣的零售商。事實上，盡管美國的零售市場已經(jīng)嚴(yán)重過剩，但阿爾迪認(rèn)為利用其低價＋專注自有品牌的重點分類策略，仍然有機會在全面飽和的市場中贏得先機。阿爾迪的增長計劃可謂是整個行業(yè)中最雄心勃勃的一個，雖然阿爾迪不太可能成為其經(jīng)營地區(qū)的市場份額領(lǐng)先者，但它可以穩(wěn)步地分走競爭對手的銷售額，并壓低他們的價格。阿爾迪已經(jīng)拉開了與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)，并且正在努力降低成本并降低像克羅格等競爭對手的價格。雖然阿爾迪不會很快超過其更大的競爭對手，但如果有的話， 它會通過讓別人跟著它的腳步走，充分發(fā)揮行業(yè)破壞者的作用。

　　最需要注意的是，阿爾迪也是一個非常聰明的商人。例如，今年夏天，該公司對新鮮的三文魚提供了十分超值的價格 - 這是一項旨在吸引高價購物者的策略，因為他們很有可能在門店購物中購買其他商品。亞馬遜并購全食后可能價格會下降，阿爾迪也在做同樣的事情，而且平均價格要低得更多，以此來鎖定好奇的消費者。

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