前幾天外出辦事時(shí)，我鉆進(jìn)一間當(dāng)?shù)氐陌偎假I（Best Buy）門店，想選購一款新耳機(jī)。可店內(nèi)的景象讓我大吃一驚。
微軟和蘋果的新品柜臺(tái)圍滿了笑容滿面的顧客。電子游戲購物區(qū)通道人來人往，熱鬧非凡。平面電視展示墻前，穿藍(lán)色體恤衫的店員們正在幫一名顧客挑選合適的產(chǎn)品。而結(jié)賬處竟然大排長(zhǎng)龍。
很多人，包括我自己在內(nèi)，都認(rèn)為在亞馬遜（Amazon）的力壓之下，整個(gè)倉儲(chǔ)式零售業(yè)（另作大賣場(chǎng)零售業(yè)，譯注）的衰落已成必然。據(jù)我所知，過去幾年，百思買一直在試圖構(gòu)建抵御亞馬遜的機(jī)制，削減成本，將價(jià)格降低到與網(wǎng)絡(luò)零售商同等水平，如今這一策略已初見成效。
百思買曼哈頓門店。百思買擴(kuò)展客戶服務(wù)范圍，為顧客提供上門免費(fèi)咨詢服務(wù)，幫助顧客選購產(chǎn)品并指導(dǎo)安裝。圖片版權(quán)：John Taggart/《紐約時(shí)報(bào)》
不過百思買業(yè)績(jī)的回彈竟然相當(dāng)持久。過去7個(gè)季度中，它有6個(gè)季度的營收超過了華爾街的預(yù)期。過去半年，股價(jià)增長(zhǎng)超過 50%，員工們非常開心�；谖液脦状蔚皆L百思買門店的經(jīng)歷可以判斷，似乎這家連鎖零售商已經(jīng)避免了其它倉儲(chǔ)式零售公司的悲慘命運(yùn)。
他們是怎么做到的？
為了找到這個(gè)問題的答案，我給百思買的首席執(zhí)行官休伯特·喬利（Hubert Joly）打了電話。
58歲的喬利是個(gè)積極樂觀的法國人，在咨詢公司麥肯錫（McKinsey & Company）有過十多年的從業(yè)經(jīng)歷。他解釋說，百思買業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)是多年努力的結(jié)果，公司旗下所有門店幾乎都經(jīng)過了重新設(shè)計(jì)。在亞馬遜線上銷售制霸的時(shí)代，對(duì)想要生存下來的公司來說，百思買絕地重生的故事絕對(duì)引人入勝。
根據(jù)喬利所說，以下是百思買扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵：
1、價(jià)格、價(jià)格、價(jià)格
2012 年，喬利剛接管百思買時(shí)，這家公司的處境非常危急。前首席執(zhí)行官承認(rèn)與女職員存在不正當(dāng)關(guān)系后辭職。公司管理體制落伍，很多門店經(jīng)營不善。而原本吸引顧客光臨門店的很多產(chǎn)品，比如新發(fā)行的 CD 和 DVD，逐漸被時(shí)代所淘汰。
倉儲(chǔ)式零售業(yè)最令人憂心忡忡的一個(gè)趨勢(shì)就是“showrooming”，也就是顧客到門店體驗(yàn)新款產(chǎn)品，然后在網(wǎng)上以更低的價(jià)格從另一家零售商購買這款商品。為了杜絕這種現(xiàn)象，說服顧客在百思買完成最后的采購程序，喬利推出了“價(jià)格對(duì)比保證”。
喬利說：“除非我的價(jià)格能比得過亞馬遜，不然顧客肯定不在我們的店里買。”
“價(jià)格對(duì)比保證”確實(shí)讓百思買痛下血本，不過這給了顧客一個(gè)留在門店的理由，避免了將生意拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
百思買采取措施確保顧客在店內(nèi)購買產(chǎn)品，而不只是瀏覽商品，然后到線上購買。圖片版權(quán)：John Taggart/《紐約時(shí)報(bào)》
2、以人為本
亞馬遜花費(fèi)數(shù)十億美元打造快速物流體系，并計(jì)劃使用無人機(jī)送貨，提高配送效率。對(duì)此，喬利認(rèn)識(shí)到，要跟亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)，百思買需要在機(jī)器人做不好的領(lǐng)域更進(jìn)一步，也就是說，提升客戶服務(wù)。
剛上任的前幾個(gè)月，喬利走訪了百思買明尼蘇達(dá)州總部附近的幾家門店，詢問店內(nèi)的普通員工，他們工作中遇到的最大的困難為何。這些員工反映的一個(gè)問題是，在用公司內(nèi)部的搜索引擎檢索庫存商品時(shí)，反饋的數(shù)據(jù)總是存在異常。
百思買隨后修好了搜索引擎，還恢復(fù)了此前叫停的、備受員工歡迎的內(nèi)部?jī)?yōu)惠政策，并且啟動(dòng)了一項(xiàng)野心勃勃的員工再培訓(xùn)計(jì)劃，要求員工對(duì)虛擬現(xiàn)實(shí)眼鏡、智能家居電器等全部新款電子產(chǎn)品對(duì)答如流。
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