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1997年易買得來到中國以后，也把這股零售業(yè)的“韓流”帶了過來，比如商品貨架放低，商場通道較寬，燈光明亮，化妝品、服裝品類豐富等，它還在上海市場較早引入了大賣場購物中心化的經(jīng)營模式，即開設(shè)“店中店”，讓大賣場變身為社區(qū)型購物中心，為周邊社區(qū)居民提供一站式消費便利。
一位內(nèi)部人士表示，易買得中國的折戟，除了大賣場業(yè)態(tài)自身的式微之外，易買得中國在內(nèi)部管理上也有諸多問題，如所有的業(yè)務(wù)決策都需要韓國總部來決定，中國區(qū)權(quán)力有限，但是總部又不了解這邊的實際情況；高層管理人員本土化不夠，外籍人員居多，導(dǎo)致人力成本居高不下等等。
規(guī)模擴(kuò)張+內(nèi)部整肅，“寒冬”中如何抄底？
面對傳統(tǒng)零售市場的逐步萎縮，卜蜂蓮花為什么還要逆勢收購連年虧損的易買得呢？
據(jù)了解，2016年1月，卜蜂蓮花大北方區(qū)管理層進(jìn)行了大“換血”，經(jīng)過近一年的整頓，企業(yè)漸趨良性，并于2016年10月實現(xiàn)北區(qū)全面盈利。
有關(guān)負(fù)責(zé)人士向記者表示：“大賣場具有強(qiáng)大生命力和發(fā)展空間，我們要根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)市場行情，抓住三四線城市發(fā)展機(jī)會，盡快推進(jìn)門店擴(kuò)張計劃。”2017年年初布局上海臨港新城店之后，卜蜂蓮花發(fā)起向中國三四線城市拓展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略新目標(biāo)。目前，他們已經(jīng)在無錫、徐州等地進(jìn)行了相應(yīng)的商務(wù)考察，預(yù)計今年內(nèi)卜蜂蓮花將再開兩到三家大型門店。在此背景下，一舉拿下易買得5家店鋪，不失為它實現(xiàn)快速擴(kuò)張的有效手段。“易買得在滬的四家店鋪，都處于社區(qū)商業(yè)的中心地段。比如瑞虹店與卜蜂蓮花的虹口店距離不到2公里，原先是競爭關(guān)系，整合后，能夠在商品結(jié)構(gòu)和招商品牌上形成錯位，從而形成整個商圈的全覆蓋。”一位業(yè)內(nèi)知情人士對記者說道。
“開源”——規(guī)模擴(kuò)張的同時，更狠抓內(nèi)部整肅——“節(jié)流”。卜蜂蓮花企業(yè)管理公司李瑞寒資深副董事長表示：“很多人一味地講到要創(chuàng)新，要變革，這是必要的。但除此就沒有其他要做的事嗎？回答是肯定的，要先從自身改善做起，從自身的管理抓起，不要動輒創(chuàng)新，要思而后動，找到問題并著力解決主要矛盾。很難想象一個零售企業(yè)的員工對顧客不會微笑，不會說您好，甚至讓管理者哄著他（她）做事，教他（她）掙錢養(yǎng)家的企業(yè)談什么創(chuàng)新？這樣的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新等于死亡。”據(jù)記者了解，自去年開始，大到對采購部門吃拿卡要供應(yīng)商的“零容忍”、嚴(yán)格考勤制度，小到節(jié)約一度電、一張紙，都是卜蜂蓮花管理層“換血”后帶來的新氣象。
上海商學(xué)院教授周勇坦言，在實體商業(yè)的轉(zhuǎn)型期，“堵漏提效”愈發(fā)顯現(xiàn)出其威力。“如今有不少超商企業(yè)采取諸如多用計時工，采取比較扁平的組織架構(gòu)、減少中間層等改革舉措，都是在向管理要效益。大賣場搶到店鋪資源就能賺錢的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，易買得的撤退和同時發(fā)生的卜蜂蓮花逆勢抄底，值得業(yè)內(nèi)深思。”
�。▉碓矗荷嫌^新聞 作者：吳衛(wèi)群） 共2頁 上一頁 [1] [2] 易買得退出中國 卜蜂蓮花接盤 卜蜂蓮花攻城略地 接盤易買得中國5家門店 易買得年底退出中國 上海5家店賣給了卜蜂蓮花 8月超市10大熱點：大潤發(fā)開飛牛便利店 卜蜂蓮花扭虧 超市周報：大潤發(fā)首開飛牛便利 卜蜂蓮花扭虧為盈 搜索更多: 卜蜂蓮花 |
