如果一個(gè)快餐品牌，名字里明明自帶甜甜圈這個(gè)單詞（donut），但實(shí)際上甜甜圈的銷售只占到8% —— 聽上去應(yīng)該是完蛋了。
但現(xiàn)在有一個(gè)例外的情況，叫做唐恩都樂，Dunkin’ Donuts。
擁有超過12000家門店，和星巴克共同瓜分超過60%的美國(guó)咖啡市場(chǎng)占有率，它明明橫沖直撞，甚至把星巴克給逼得挺難受的。它已經(jīng)不是一個(gè)甜甜圈連鎖店了。
所以，今天說的是一個(gè)掛羊頭賣狗肉的故事，一個(gè)賣甜甜圈起家的，如何從90年代開始慢慢發(fā)力調(diào)整，變成一個(gè)飲品業(yè)巨頭、咖啡新勢(shì)力的故事。
唐恩都樂現(xiàn)在超過2/3的收入都來自飲品，從2000年開始，光是意式咖啡相關(guān)飲品的銷售增長(zhǎng)已經(jīng)超過了70%。大家都知道飲品的利潤(rùn)高，但是像唐恩都樂這樣能把利潤(rùn)率提升到95%的搶錢式賺錢法，也是讓人大開眼界了。
唐恩都樂走到今天這一步，我認(rèn)為是做出了兩個(gè)非常堅(jiān)定的選擇。
第一個(gè)選擇，是吃還是喝
創(chuàng)立于上個(gè)世紀(jì)50年代的唐恩都樂，傳統(tǒng)形象一直是一個(gè)早晨去的店，它面臨的選擇是，做吃的還是做喝的。這樣的路線選擇，會(huì)進(jìn)一步提煉品牌形象，精煉門店體驗(yàn)。
專注某一個(gè)品類的目標(biāo)是吸引到足夠忠誠(chéng)度的顧客并形成一個(gè)堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)，在之前的60多年里，唐恩都樂靠甜甜圈做到了這一點(diǎn)；而現(xiàn)在，為了新生代的顧客、新生代的需求，他們需要重新找到21世紀(jì)的“甜甜圈”（但這并不意味著放棄自己的傳統(tǒng)品類）。
選擇成為一個(gè)咖啡的咖啡館（Coffee/Cafe）還是面包房咖啡館（Bakery/Cafe），決定了它之后的對(duì)手是星巴克還是Panera Bread（《星巴克最大的對(duì)手，是一家“空蕩蕩”的面包店》），又決定了它所面對(duì)的具體客群和營(yíng)銷方式。
（星巴克的對(duì)手不止Panera Bread，還有它）
這個(gè)選擇早在上世紀(jì)90年代就默默做好了。
在1995年左右，當(dāng)星巴克在唐恩都樂的總部波士頓開出第一家店的時(shí)候，唐恩都樂拍案而起，推出了一系列調(diào)味咖啡飲品。不管是被氣的也好還是蓄謀已久的也好，他們之間的“斗爭(zhēng)歷史”比 Panera Bread和星巴克之間要久遠(yuǎn)、激烈得多。
在星巴克 1995 年推出著名的星冰樂系列產(chǎn)品線之后2年，唐恩都樂也拿出了自己的版本 – Coolatta（奇諾冰），除了各種咖啡系口味之外，還提供草莓、橙子和香草口味，這個(gè)推出了 20年的產(chǎn)品，在今年將被咖啡味更濃的Frozen Coffee產(chǎn)品線取代，這也基本反映了這個(gè)品牌對(duì)咖啡因越來越多的重視。
（唐恩都樂的咖啡飲品們）
2000年，唐恩都樂開始掀起自詡的“濃縮咖啡革命”，強(qiáng)勢(shì)推出Dunkaccino，一款由咖啡、可可和奶油組成的飲品，并開始擁抱各類意式咖啡衍生產(chǎn)品，4年后更是推出了深烘焙咖啡。
當(dāng)然，過去的這幾年要拜星巴克的咖啡文化傳播所賜，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)于咖啡的認(rèn)知有了巨大的提升，從意式濃縮到拿鐵，從卡布奇諾到瑪琪雅朵，因此唐恩都樂也順勢(shì)用看上去更加專業(yè)的用料來滿足他們的需求。
接下來的2013年，唐恩都樂的首席財(cái)務(wù)官Paul Carbone終于在公開場(chǎng)合表示：我們是一家飲品公司，他甚至將咖啡類飲品稱之為品牌商業(yè)成功的圣杯。
同年，各家加盟店店面開始進(jìn)行全面的翻新，以搭配公司的新定位。集團(tuán)為門店提供了四種模板：原味拼配、卡布奇諾拼配、深烘和爵士烘焙。很多店鋪的內(nèi)裝繪畫里都會(huì)有出現(xiàn)咖啡元素。
座位布局上面，會(huì)削弱一些快餐感，更歡迎顧客坐下來歇歇腳，這對(duì)于沖破“早餐店”傳統(tǒng)形象桎梏，增加下午茶時(shí)段的銷售有所幫助。為了保證質(zhì)量，加盟商每十年就必須翻新一次。
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