近日有消息稱(chēng)，“老牌快時(shí)尚”Esprit母公司思捷環(huán)球在2016年下半年銷(xiāo)售額同比大跌10.6%至83.23億元，盡管經(jīng)營(yíng)情況也曾有過(guò)改善，但對(duì)比同期仍然虧損。而且今年截至3月底的收入也仍在下跌。
“從相關(guān)數(shù)據(jù)看，短暫的扭虧為盈主要建立在Esprit持續(xù)大規(guī)模關(guān)閉虧損零售店鋪、舍棄低績(jī)效批發(fā)銷(xiāo)售點(diǎn)、縮減促銷(xiāo)活動(dòng)力度和降價(jià)幅度等做法的基礎(chǔ)上，”國(guó)際品牌戰(zhàn)略分析師陳清在接受科技日?qǐng)?bào)記者采訪(fǎng)時(shí)表示，“深層次矛盾沒(méi)有解決，轉(zhuǎn)型尚未成功，Esprit東山再起的前景并不樂(lè)觀(guān)。”
想當(dāng)年，70、80后一代的青春時(shí)尚記憶中至少有一部分是“攢夠了錢(qián)去買(mǎi)一身Esprit”。曾經(jīng)遍地開(kāi)花的Esprit比今天的ZARA有過(guò)之而不無(wú)不及，穿著“Esprit”就相當(dāng)于貼上了時(shí)尚、歐美、潮流、中產(chǎn)的標(biāo)簽。
這個(gè)1968年成立于美國(guó)、1970年代發(fā)跡于香港、1990年代進(jìn)軍大陸市場(chǎng)、之后風(fēng)靡了十多年的時(shí)尚品牌，在2008年迎來(lái)“巔峰時(shí)刻”之后，短短三五年時(shí)間便迅速衰落。“巔峰期營(yíng)收高達(dá)372.27億港元，凈利潤(rùn)為64.50億港元，”陳清說(shuō)，“到了2013年，凈利潤(rùn)虧損就高達(dá)43.88億港元，這也是Esprit在1993年香港上市后的第一個(gè)財(cái)政年度虧損。”
在陳清看來(lái)，表面上是Esprit沒(méi)有準(zhǔn)確抓住消費(fèi)者的心理和消費(fèi)方式的變化，錯(cuò)失了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)之前轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)；深層次看，則是其以加盟和批發(fā)零售為特征的扁平松散型商業(yè)模式短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)向著“垂直”“高效”的整合型經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，而最終導(dǎo)致整個(gè)時(shí)尚帝國(guó)的坍塌。
說(shuō)到國(guó)際知名快消品牌，就不能不提ZARA。ZARA的商業(yè)模式恰恰與Esprit相反，講究重資產(chǎn)和“垂直管理”，也就是把整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節(jié)——從設(shè)計(jì)打樣到加工生產(chǎn)、銷(xiāo)售渠道、物流配送等，都牢牢握在自己手里，“簡(jiǎn)單說(shuō)就是不做加盟、自己生產(chǎn)、航空配送，所以它能做到縮短設(shè)計(jì)、決策、運(yùn)輸環(huán)節(jié)，大幅提高流轉(zhuǎn)速度和經(jīng)營(yíng)效率。”陳清說(shuō)。
資料顯示，服裝行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)從設(shè)計(jì)到原料采購(gòu)再到生產(chǎn)加工，整個(gè)流程的周期長(zhǎng)達(dá)4—9個(gè)月，單單設(shè)計(jì)階段就需要耗時(shí)1—3個(gè)月。而Esprit的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開(kāi)始到上架銷(xiāo)售通常超過(guò)9個(gè)月時(shí)間，即使在大刀闊斧改革之后，整個(gè)過(guò)程也要花費(fèi)3個(gè)月左右時(shí)間。而ZARA只需要兩周，在以互聯(lián)和快消為特征的時(shí)代里，單就這一項(xiàng)就能將品牌推向行業(yè)前沿。
這一切得益于ZARA強(qiáng)大的垂直整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)。ZARA品牌擁有自己的工廠(chǎng)，超過(guò)50%的產(chǎn)品都是自有工廠(chǎng)生產(chǎn)，只有極少數(shù)產(chǎn)品由中國(guó)生產(chǎn)商代工。這種生產(chǎn)模式讓ZARA能夠根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售情況快速作出反應(yīng)，不斷修改和完善設(shè)計(jì)、制造，從而實(shí)現(xiàn)更有效地管控。
在物流領(lǐng)域上，ZARA也是做到了極致，堪稱(chēng)“服裝界的順豐”：倉(cāng)庫(kù)門(mén)口備有無(wú)數(shù)貨車(chē)，每天兩次將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)綒W洲其他區(qū)域或者機(jī)場(chǎng)，并且歐洲之外的遠(yuǎn)程運(yùn)輸一律采取空運(yùn)，即使搭上高昂的運(yùn)輸成本也要追求整個(gè)時(shí)尚界前所未有的高速度。
相比之下，Esprit這種傳統(tǒng)的批發(fā)零售和加盟店模式就顯得低端粗放得多。公司唯一的工作就是設(shè)計(jì)新品和召開(kāi)訂貨會(huì)：每季新品設(shè)計(jì)完成后，先要經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的面料采購(gòu)期，再交由各工廠(chǎng)生產(chǎn)；在此期間召開(kāi)訂貨會(huì)，根據(jù)各分公司和代理商的訂單調(diào)整生產(chǎn)，最后進(jìn)入配送和補(bǔ)貨階段。
在分析人士看來(lái)，Esprit和ZARA在某種程度上恰好代表了不同時(shí)期服裝行業(yè)的生存和發(fā)展特征。以Esprit為代表的傳統(tǒng)批發(fā)模式傾向于“輕資產(chǎn)”，在資本經(jīng)濟(jì)還不夠發(fā)達(dá)的過(guò)去，的確是一個(gè)能夠快速?gòu)?fù)制和擴(kuò)大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)模式，在短時(shí)期內(nèi)能爆發(fā)出巨大威力。“但缺點(diǎn)在于產(chǎn)品周期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)中間環(huán)節(jié)和生產(chǎn)效率缺乏把控能力，無(wú)法跟上現(xiàn)在快時(shí)尚的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，容易受到外界因素沖擊，并且由于鏈條過(guò)長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型很難一蹴而就。”陳清說(shuō)。從創(chuàng)始人邢李原不斷減持手中股份、最終套現(xiàn)并全身而退的做法或許能夠看出，Esprit的轉(zhuǎn)型至少是一個(gè)在內(nèi)部存在爭(zhēng)議且前途未卜的選擇。
在創(chuàng)始人離去之后，職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)溃绾伪Ｗ《唐诶麧?rùn)就成為經(jīng)營(yíng)管理的頭號(hào)任務(wù)。最行之有效的方式當(dāng)然就是“關(guān)店”和“打折促銷(xiāo)”了。所以2008年之后，Esprit很多服裝產(chǎn)品開(kāi)始走向特賣(mài)場(chǎng)，動(dòng)輒三折、五折，且不分季節(jié)的常年打折，這也成為摧毀Esprit品牌價(jià)值的直接殺手，并與關(guān)店、清倉(cāng)一起形成了負(fù)面循環(huán)的閉合。
來(lái)源：科技日?qǐng)?bào) 記者 李 偉
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