“茶飲產(chǎn)品的研發(fā)動力主要在中國臺灣，我大概能從喜茶口感中推測出來，是哪位臺灣大師幫其調(diào)整的配方。”眼鏡兄開始科普。“臺灣研究食品科技20多年，他們可以通過對產(chǎn)品進行簡單的調(diào)節(jié)，對口味進行很大的提升。如果不這么做，產(chǎn)品的形態(tài)和口味是很難達(dá)到一個穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)的。”
并且，“食品工業(yè)一直以來最令人頭疼的問題就是——口味抄襲起來太容易。同時，用戶的口味是沒有忠誠度的，他們總在追求新鮮的味道。”
飯桌君突然意識到餐飲和茶飲面臨的困境何其相似。這幾年，成熟些的餐飲品牌都不斷的開副牌，比如外婆家、綠茶、王品臺塑牛排，王品甚至在臺灣開出30多個副牌，究其原因，正在于餐飲行業(yè)終究無法避免的品牌老化問題。茶飲也是同樣。
“食品行業(yè)最怕什么？”眼鏡兄一個問題把飯桌君從思考中叫醒。
“怕用戶不再來？”飯桌君小心翼翼地問。
“食品安全”，眼鏡兄推推眼鏡。“一個食品安全丑聞就可能毀掉一個成熟品牌，更何況是個只有50家店的奶茶網(wǎng)紅？”
“前兩天，長沙新茶飲扛把子茶顏悅色的一家店被關(guān)停了，因為涉嫌違規(guī)添加氧化亞氮。”
畢竟，喜茶只有5歲，它所擁有的全部，至今還只是其獨有的配方和排長隊所引爆的熱度。
喜茶太脆弱，不提升很難抵擋進攻
“喜茶太脆弱了，如果不全面提升自我競爭力，它抵擋不住其他產(chǎn)品的快速進攻。”眼鏡兄感慨道。
“咱來看看喜茶所面臨的新對手們吧”——
奈雪的茶不久前拿了天圖資本億元級投資；
因味茶在喜茶拿到融資前一年，就拿了劉強東牽頭財團的5個億；
嫩綠茶深耕茶飲行業(yè)7年，接受了因味茶的控股；
星巴克推出茶飲品牌Teavana；
上市公司深寶茶葉旗下的Teabank；
大益茶推出的大益茶庭；
新元素餐廳旗下的vital tea；
呷哺呷哺火鍋推出的湊湊火鍋+茶飲
……
“可喜茶就是好喝，這難道不是王道么？”飯桌君忍不住糾結(jié)。
“我再給你舉個例子。”眼鏡兄放下茶杯。
“星巴克一款咖啡可能用三種產(chǎn)地的咖啡豆來拼配，也可以用深度烘焙來抹殺原料個性。你知道立頓一款茶包需要多少種茶葉來拼配么？至少15種。這說明什么？”
“茶葉的口味不好控制？”飯桌君回。
眼鏡兄點點頭，“一個想做規(guī)模的茶飲品牌，必須保證口味的穩(wěn)定性，而這點非常依賴于其上游供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，以及規(guī)模所帶來的議價權(quán)，50家店的喜茶顯然還做不到。”
“所以，不論餐飲還是茶飲，最終還是要以品牌、規(guī)模、供應(yīng)鏈、組織力、運營力來取勝。”
飯桌君想到其實星巴克就是這樣，產(chǎn)品好喝與否其實見仁見智，然而其強品牌和強運營的根源，在于供應(yīng)鏈和全產(chǎn)業(yè)鏈的高度模塊化。
“產(chǎn)品、營銷、排隊什么的，其實不難，真涉及到拓店，才是實體商業(yè)最大的難點。”眼鏡兄點了點桌子。
“就連星巴克這樣的品牌，過去17年，總共在中國開了2000家店鋪，平均一年開店100家上下。喜茶就是開店速度再快，只要是直營，想做好品控，開店速度很難超越星巴克吧?”
“喜茶開檔口店，復(fù)制起來應(yīng)該更快，坪效人效應(yīng)該更高，這才是茶飲吸引投資機構(gòu)的魅力所在嘛。”飯桌君忍不住賣弄。
眼鏡兄拋來一個蜜汁微笑。“說起檔口店，你知道Coco都可全國有多少家店么？1800家以上�？鞓窓幟�，超過740家，一點點，超過500家。當(dāng)然加盟模式也推動了這些奶茶店的快速拓展。”
“等等，我有個疑問，為什么喜茶不趁著現(xiàn)在名聲正響的時候趕緊開放加盟了，可以狠狠賺上一票。我知道很多餐館都是先把名聲打出去，吸引人加盟，號稱輸出供應(yīng)鏈、管理什么的，就可以躺著掙錢啦。”飯桌君問。
“在中國，加盟模式成功的案例極少，沒有成熟的模式輸出，反而成了掙快錢的暴利工具。所以，通常加盟會嚴(yán)重影響店鋪的品質(zhì)感和可控性，多少加盟的品牌速生速死。”眼鏡兄一聲嘆息。
“也是，我聽說麥當(dāng)勞曾試著在中國開放加盟，結(jié)果加盟主在麥當(dāng)勞里賣起了牛肉面……”飯桌君附和道。
“不過，喜茶似乎也在從檔口店升級自己。它標(biāo)榜的是奶茶升級，代表更高的逼格、品質(zhì)和空間體驗，并不是在跟這些加盟為主的檔口奶茶店競爭。”飯桌君趕緊插嘴。
“要我看，喜茶的確正在空間體驗上做文章，這是要往重里做。”眼鏡兄說。
“喜茶最近有兩個動作值得關(guān)注：一是，在Prada旁邊開黑金店，這招是為了增強品牌逼格和品牌感的；二是，在江門喜茶旗艦店開始賣軟歐包，這是增加品類、消費時段、客單價的嘗試。”
“一旦喜茶在空間上進行運作，它和星巴克就難免正面交鋒，跟嫩綠茶、因味茶甚至奈雪的茶種種新茶飲品牌相比，也并無突出之處，不過是同一緯度、類似段位下的競爭。”
“要我看，喜茶前有這些檔口奶茶店的堵截，后有因味茶、嫩綠茶、星巴克們的追兵。”眼鏡兄說。
“不過，往空間延伸自己的喜茶一定會面臨新的兩難啊。”飯桌君開始推演。
“當(dāng)它是檔口店的時候，坪效人效可以很高，但檔口店做不高客單價，做不高品牌感，難以形成真正意義上的品牌認(rèn)知，并且很容易被后來者所超越；可當(dāng)它想高端化、走空間路線的時候，坪效人效成了喜茶新的難題。”
“坪效人效和空間體驗這個困局，連星巴克也面臨啊。”眼鏡兄道。
拿1個億的網(wǎng)紅，為的是?
“可我還是不懂，按聶云宸所說，喜茶單店單月平均流水100萬，其成本大概也就單店10萬一個月，感覺倆月就能掙出一個億啊，為什么還需要融這一個億？”飯桌君一臉懵。
“我們來看看喜茶所面臨的現(xiàn)實吧”，眼鏡兄拿起茶杯。“它不想曇花一現(xiàn)，就需要加快開店的速度，強壯自身機體，以抵御群雄的進攻。”
“聶云宸什么背景？”眼鏡兄問。
“據(jù)說17歲就入茶飲行了，至今也就26歲”，飯桌君努力回憶。
“我聽說他們還沒有形成一套組織管理及培訓(xùn)體系，沒有系統(tǒng)作戰(zhàn)能力的組織恐難長久。”眼鏡兄晃了晃腦袋。
“我想，聶云宸一定有著非常深重的危機感。”
說罷這句，眼鏡兄起身，告辭。
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