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轉(zhuǎn)型變革時期品牌競爭的背后
是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈、資源整合的戰(zhàn)爭
“優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，是稀缺資源。”早在多年前，虛擬經(jīng)營的森馬便看到供應(yīng)鏈的重要性，開始跑馬圈地，搶占全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源。森馬服飾常務(wù)副總裁徐波表示，在與世界服飾巨頭的競爭中，不僅有渠道的競爭，更有優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源的競爭。
近年來，森馬電商表現(xiàn)優(yōu)異，2012年5月成立，當(dāng)年便實現(xiàn)銷售2.5億元。今年雙11，單日訂單總量突破300萬個，全天銷售達(dá)6.5億元，全年零售預(yù)計將突破30億元。森馬電商相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，其中優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈整合居功不小。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)商業(yè)模式中間環(huán)節(jié)都會被逐一取消或被替代，只剩下產(chǎn)品和消費者兩個原點。因此，決定競爭力高低的，不是渠道類型，而是渠道背后的供應(yīng)鏈，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，才是互聯(lián)網(wǎng)制勝法寶。
據(jù)透露，目前，國內(nèi)已有不少與國際快時尚、運(yùn)動休閑品牌合作的供應(yīng)商，選擇與森馬合作。
“整合”，不只在供應(yīng)鏈，還有全球資源的整合優(yōu)化。鄭洪偉說：“以前是企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)在變成了產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，森馬更需要深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源去打造全新的核心競爭力。”
近年來，森馬通過與國際知名戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫和市場調(diào)研機(jī)構(gòu)TNS的合作，尋求品牌的精準(zhǔn)定位：與法國PR0M0STYT公司共同組建了森馬國際時尚信息中心，把設(shè)計工作室開到首爾、巴黎和倫敦;啟動“院校聯(lián)盟”計劃，與韓國專業(yè)公司、高等院校等聯(lián)手合作，成立森馬產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心……
在品牌宣傳和提升上，森馬聘請國際知名品牌管家，全面導(dǎo)入“360度品牌管理”，分別從產(chǎn)品、聲譽(yù)、顧客、賣場通路、視覺識別、形象等方面提升品牌影響力，并邀請國內(nèi)外一線明星先后擔(dān)任形象代言人，不斷豐富和提升品牌的內(nèi)涵。
能當(dāng)創(chuàng)業(yè)合伙人能做忠誠員工
森馬的團(tuán)隊，讓人既羨慕又忌妒
在昨天的森馬20周年慶上，森馬對一批在公司工作10年和15年以上的元老員工進(jìn)行表彰，授予“貢獻(xiàn)獎”和“忠誠獎”。在服裝業(yè)界，不少同行對森馬忠誠又能干的團(tuán)隊是既羨慕又忌妒，一位同行老板曾笑言：“挖又挖不走，請又請不到。”
近年來，森馬推進(jìn)阿米巴經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，讓廣大干部從管理者變成經(jīng)營者，并在公司內(nèi)部推行合伙人機(jī)制，讓普通員工成為創(chuàng)業(yè)伙伴，推進(jìn)新品牌成長的同時，也讓員工快速成長。目前已實現(xiàn)盈利的新品牌馬卡樂項目，便是森馬服飾嘗試推行創(chuàng)業(yè)合伙人機(jī)制的首個項目。今年是馬卡樂進(jìn)入中國市場的第3年，目前在全國已有200多個終端門店。
在馬卡樂的代理商會議上，徐波表示，對于一家企業(yè)而言，一個品牌的成功或許是偶然，但是一批品牌的成功，便必然有其機(jī)制、管理體系的支撐，有其必然性。“老板的胸懷寬闊，對我們既有方向引導(dǎo)，又能放手讓員工去做，非常支持新品牌的發(fā)展。”對于森馬的多品牌戰(zhàn)略成功推廣，徐波的感觸最深，他認(rèn)為，是老板的信任與支持，給了員工最大的動力。
事實上，為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺和機(jī)會、讓員工成為股東和合伙人這件事，在森馬不是“將來時”，而一直都是“進(jìn)行時”。2015年，森馬正式推出創(chuàng)業(yè)合伙人制度。“從現(xiàn)實情況看，合伙人機(jī)制符合市場發(fā)展的要求，有助于森馬業(yè)務(wù)多樣化。”森馬副董事長邱堅強(qiáng)認(rèn)為，此舉將使森馬企業(yè)系統(tǒng)一改過去相對封閉的狀態(tài)，打造一個更加開放的生態(tài)圈，從而引發(fā)更大量級的聚變。
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