7-Eleven日本公司8000多名員工，2016年創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。后者2016財(cái)年3.6萬多名員工，創(chuàng)造427億元利潤，人均創(chuàng)造利潤117萬人民幣。
在日本經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)41年的增長勢頭。
過去十年，我閱讀過很多關(guān)于7-Eleven的書籍和研究報(bào)告，我無數(shù)次以7-Eleven顧客的身份去體驗(yàn)和研究，也曾飛到日本現(xiàn)場考察，與日本零售業(yè)專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣。一直以來，我經(jīng)常問自己一個問題：“作為在美國起家的零售業(yè)標(biāo)桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven的今天？”
一、世上只有兩家便利店
從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟(jì)多個高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業(yè)16個小時(shí)，從早上7點(diǎn)開門到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當(dāng)?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開了便利店時(shí)代的大幕。
7-Eleven就是便利店的代名詞
在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個國家和地區(qū)已開58904家店。
1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂，還是零售業(yè)的門外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲，1991年3月，7-Eleven日本接受美國公司的請求收購其73%的股權(quán)成為其最大股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。
人效比肩阿里巴巴
7-Eleven日本公司隸屬于日本柒和伊控股集團(tuán)（SEVEN&i），是集團(tuán)的基石和盈利主力軍。我從其集團(tuán)官方網(wǎng)站上，查閱了7-Eleven日本公司2016財(cái)年（從2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，零售總額42，910億日元（按2016年2月29日當(dāng)日人民幣匯率中間價(jià)100日元對5.763計(jì)算，下同），相當(dāng)于2，473億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍；收入7，936億日元，相當(dāng)于457億人民幣，加盟費(fèi)及相關(guān)收入貨幣化率超過18.5%；毛利7，163億日元，相當(dāng)于人民幣413億，毛利率超過90%；稅后凈利潤超過1629億日元，相當(dāng)于93.8億人民幣，在集團(tuán)旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業(yè)務(wù)整體出現(xiàn)虧損的情況下，貢獻(xiàn)了集團(tuán)101%的利潤；凈利潤率高達(dá)20.5%，超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在3%左右），給我?guī)砹司薮蟮恼鸷场?/p>
這個近百億元人民幣利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個利潤大約也是中國地區(qū)盈利能力最強(qiáng)的高鑫零售（包括大潤發(fā)和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。
然而，2016財(cái)年，7-Eleven日本公司全職員工只聘請了8,054人，人均創(chuàng)造利潤2023萬日元（相當(dāng)于116萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司2016財(cái)年（從2015年4月1日到2016年3月31日）凈利潤427億人民幣，聘請了全職員工36,450人，人均創(chuàng)造利潤117萬人民幣。
二、7-Eleven共享經(jīng)濟(jì)學(xué)
傳統(tǒng)企業(yè)，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農(nóng)民種地和工業(yè)生產(chǎn)的商業(yè)模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。
按照傳統(tǒng)加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業(yè)邏輯，邊際成本越來越高，進(jìn)入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。
7-Eleven日本公司經(jīng)營總面積2,439,550平方米，單店平均經(jīng)營面積131平方米，全日本開有18,572家連鎖店，其中直營店只有501家，每天有超過2000萬人次，光顧7-Eleven，享受24小時(shí)全天候和全渠道的便利服務(wù)。
7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。
這是為什么呢？首先7-Eleven不僅是一家商店，更是一個具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺。
從利益共同體到命運(yùn)共同體
7-Eleven既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運(yùn)休戚相關(guān)的命運(yùn)共同體，作為日本零售業(yè)最大的B2B共享經(jīng)濟(jì)體，7-Eleven構(gòu)造了一個相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)。
7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員�？偛康纳唐凡块T只有150名員工，除去從事品質(zhì)管理及原料調(diào)度的人員之外，實(shí)際擔(dān)任商品開發(fā)工作的人約有100名，平均一個開發(fā)人員就能賣出420多億日元的業(yè)績，而且他們不只是負(fù)責(zé)進(jìn)貨,還要承擔(dān)每年超過70%新商品開發(fā)和更新。
7-Eleven日本公司在已經(jīng)開店的區(qū)域中設(shè)有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應(yīng)商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車輛也是如此。然而，7-Eleven卻可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。
整個共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人的規(guī)模，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬人。共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據(jù)商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送3次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進(jìn)行共同配送。
所有東西都是可以共享的。
7-Eleven既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購或是SEVEN外送餐，還是策略聯(lián)盟的供應(yīng)商們，7-Eleven作為一個共享經(jīng)濟(jì)平臺為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機(jī)。亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個極大方便了顧客，消費(fèi)者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進(jìn)行收貨。
全日本的1.8萬度多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統(tǒng)的利益共同體，更是長期抱團(tuán)的命運(yùn)共同體。不分企業(yè)內(nèi)外，超越產(chǎn)業(yè)之間的區(qū)分，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)合作的共有化原則有以下6個方面：共享觀念、理念和思想，共享具體目標(biāo)和目的，共享顧客，共享信息，共享系統(tǒng)，共享經(jīng)營成果。就第一個來說，鈴木自創(chuàng)業(yè)以來一貫堅(jiān)持“時(shí)刻站在顧客的立場上思考與行動”，并以此為根本毫不動搖。不論與加盟店的關(guān)系還是與供應(yīng)商的關(guān)系，都堅(jiān)持這個原則。他認(rèn)為理念和思想迥異的人無法組成團(tuán)隊(duì)，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標(biāo)。
世界共享經(jīng)濟(jì)的標(biāo)桿企業(yè)Uber和Airbnb甚至幾乎不用資本，它們的大數(shù)據(jù)和算法讓資本更有效率。
共享經(jīng)濟(jì)獨(dú)角獸企業(yè)－優(yōu)步（Uber）公司，沒有一部車的資產(chǎn)是自己的，也沒有一個司機(jī)是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業(yè)務(wù)現(xiàn)已覆蓋全球63個國家，344個城市，最新估值高達(dá)620億美金，2014年Uber全球司機(jī)數(shù)量超過100萬，累計(jì)接送乘客1.4億人次。美國房屋租賃公司Airbnb，今天沒有一個服務(wù)員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb成為全球最大的酒店公司，業(yè)務(wù)覆蓋191個國家的3.4萬個城市，全球房源200萬多個，城堡1400多個，房客6000多萬個，最新估值超過255億美元。
全球電商巨頭亞馬遜2015財(cái)年（從1月1日到12月31日）沒有門店重資產(chǎn)，只雇傭了23萬多名員工，銷售1070億美元，市值目前超過3300多億美金，而全球傳統(tǒng)零售業(yè)的老大沃爾瑪開有全球門店11，500個店，卻雇傭了220萬員工，2015財(cái)年銷售額4821億美金，市值只有2000多億美金。
共享是互聯(lián)網(wǎng)精神最本原的東西，資源的價(jià)值不在于擁有，而在于使用，只有使用才能體現(xiàn)資源的價(jià)值。通過兩權(quán)（所有權(quán)和使用權(quán)）的分離，大數(shù)據(jù)智能算法和存量激活，我們可以極好地實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化。
Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩·切斯基認(rèn)為：“共享經(jīng)濟(jì)的意義就在于，60秒內(nèi)你就能立馬變成一個企業(yè)家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業(yè)家，我認(rèn)為這是21世紀(jì)的一種新的形態(tài)。”
共享經(jīng)濟(jì)將閑置資源、使用權(quán)、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，將互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從傳統(tǒng)1.0時(shí)代的電商帝國經(jīng)濟(jì)模式（兩極分化嚴(yán)重，90%的電商全行業(yè)虧損，只有兩到三家獨(dú)大的壟斷格局）帶到了2.0時(shí)代共享經(jīng)濟(jì)模式（所有參與方?jīng)]有輸家，相互結(jié)為利益共同體和命運(yùn)共同體），我們將共同迎來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代曙光，人類新商業(yè)文明的鐘聲已經(jīng)敲響。
7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結(jié)為命運(yùn)共同體，前者的利益就是后者的利益，后者的革新與前者的成果直接相關(guān)。在擔(dān)任鮮食商品開發(fā)與生產(chǎn)的合作伙伴當(dāng)中合作時(shí)是一些曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)，但在7-Eleven得到發(fā)展的同時(shí)，這些企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了自我成長，甚至成為上市企業(yè)。
任何一個共享經(jīng)濟(jì)體，如果想要成為指數(shù)型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時(shí)間、空間、勞動力、資本、思想，或每一個企業(yè)碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最后形成高價(jià)值的變現(xiàn)。
前五星電器的老板汪建國先生，花了5年時(shí)間，將12個省份的2萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店老板的碎片采購訂單團(tuán)結(jié)起來，通過B2B共享采購平臺與格力等數(shù)千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進(jìn)價(jià)就是你的進(jìn)價(jià)，我的物流就是你的物流。2015年，實(shí)際銷售額超過120億元，今年預(yù)期突破200億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達(dá)加速度開跑的起跑點(diǎn)。截至目前，匯通達(dá)已有2萬家線下會員店，覆蓋全國12個省份。按匯通達(dá)目標(biāo)，到2017年，匯通達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)會員店要達(dá)到10萬家，匯通達(dá)平臺所有服務(wù)規(guī)模沖破500億元。而未來三年，公司市值做到1000億元。
小店賦能
過去20年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費(fèi)增長乏力，人口嚴(yán)重老化，65歲以上人口比例從20.4%增長到25%，日本經(jīng)濟(jì)還處于長期的低迷狀態(tài)，國民的信心大受打擊。
如何幫助小店持續(xù)成長，應(yīng)對這些年復(fù)雜的變化，就要不斷賦能這些門店。
鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關(guān)系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運(yùn)共同體。
7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“對加盟店有最低保證”的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低于標(biāo)準(zhǔn)的話，別說是不向加盟店收取技術(shù)訣竅的費(fèi)用了，總部還要反過來掏腰包填補(bǔ)差額。這項(xiàng)承諾將總部的責(zé)任意識用具體的形式表現(xiàn)出來，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對于加盟店的協(xié)助不力，無法使加盟店的業(yè)績得到提升，總部就必須自己承擔(dān)后果�？偛繉用说甑慕�(jīng)營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業(yè)績不佳，總部便也無法生存下去。
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