最終能否留在金字塔尖，考驗一個公司在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、創(chuàng)新力、渠道、市場、供應鏈等方面的綜合能力，缺一不可。
華為一路高歌猛進，但智能手機領域黑馬在今年上半年出現(xiàn)了。
IDC統(tǒng)計的最新數(shù)據(jù)顯示，今年上半年全球手機出貨總量約6.78億部，同比增長僅0.2%。在全球智能手機市場幾無增長的大局下，OPPO、vivo擠掉聯(lián)想和小米，大增143%和125.2%。
至此，全球前五智能手機公司依次為三星、蘋果、華為、OPPO、vivo。格局依舊在調整中，三星出貨量小幅增長，為2.3%，蘋果大減15.7%，華為穩(wěn)健增長26.8%。
這個局面和2015年的市場格局截然不同。雖然前三名的格局不變，但蘋果大幅下跌和華為高速增長，令二者之間差距縮�。淮送�，智能手機市場寡頭化格局越來越明顯，三星、蘋果、華為三家瓜分了全球智能手機45.7%的市場份額。
如果回溯至2014年，智能手機格局更加不同。當時，智能手機群雄并起，除三星和蘋果外，聯(lián)想、華為、LG、Sony、酷派、中興和其他廠商幾乎平分市場，市場份額均維持在4%上下。
智能手機寡頭化，這個趨勢符合華為消費者業(yè)務總裁余承東在兩年前的預判。余承東當時預判，手機市場將寡頭化，主流廠商的市場份額不能低于8%，剩下的將被吃掉。
余承東給內(nèi)部定的生死線是8%，“如果2014年和2015年不能頂住這條線，華為將會死去”。今年上半年，華為市場份額為8.8%，達到余承東預期。
在這個市場集中化的過程中，OPPO、vivo跑贏其他競爭的原因對手也十分值得研究。今年上半年，OPPO和vivo市占率分別為6.6%和4.8%，TrendForce分析師吳雅婷分析，渠道能力是它們上半年強勁增長的主因。多家分析機構預言，兩家下半年出貨量還將再創(chuàng)新高。
多位接受《財經(jīng)》記者采訪的行業(yè)人士分析，小米和聯(lián)想是這場智能手機洗牌戰(zhàn)中的輸家。小米輸在渠道，聯(lián)想輸在產(chǎn)品。未來智能手機市場將進一步向擁有產(chǎn)品、渠道綜合能力的競爭者集中，如果不能解決這些問題，它們將被拋得更遠。
7月底，華為半年業(yè)績發(fā)布會上，余承東曾說：“（OPPO和vivo）有值得華為學習的地方，但別人能做的未必華為能做，華為需要找到自己的模式。”
步步高系另辟蹊徑
OPPO和vivo在三大巨頭之外的中外數(shù)百家智能手機公司中跑馬勝出，有其特殊背景和原因。
歸根有兩點：其一，和主流打法背道而馳，押中大勢；其二，兩家公司競爭默契，共同做大了市場。
過去三年間，在所有智能手機公司順應電商潮流猛攻互聯(lián)網(wǎng)之時，這兩家公司反其道而行之，在不被關注的三線城市以下大建渠道。目前，兩家在全國的門店將近40萬家，這是華為線下渠道的20倍，更讓包括小米在內(nèi)的其他智能手機公司無法望其項背。
此時回溯一段往事頗有意義。1989年，江西人段永平當上了廣東中山怡華集團一家虧損200萬元的小廠廠長，他決定做電子游戲機。三年之后，這家小廠產(chǎn)值已達10億元，其就是當時盛極一時的小霸王公司。
1994年，段永平向集團公司提出對小霸王進行股份制改造，但很可惜沒被通過。段永平第二年離開，到東莞成立了步步高電子有限公司。
當時有六個人跟隨他一起離開了小霸王，其中就有現(xiàn)在的步步高教育電子老板黃一禾、OPPO老板陳明永、vivo當家人沈煒等。
段永平很快就將小霸王的成功模式復制到步步高上。到了1999年步步高的業(yè)務范圍不斷擴大，先后進入了視聽、通信等行業(yè)。段永平此時卻作出了分股拆分業(yè)務，讓兄弟們各自獨立發(fā)展的決定。
段永平成立了三家相互獨立的公司，共用步步高的名號和銷售渠道。黃一禾執(zhí)掌教育電子業(yè)務，主打點讀機和學習機；陳明永執(zhí)掌試聽業(yè)務，側重VCD、DVD、MP3和藍光DVD；沈煒執(zhí)掌通信業(yè)務，主攻無繩電話和步步高音樂手機。
此后，陳明永直接買斷了OPPO品牌的權限，開始獨自發(fā)展，創(chuàng)立OPPO品牌。沈煒掌管通訊業(yè)務，智能手機慢慢從“步步高音樂手機”過渡到了“vivo”新品牌。段永平淡出，僅掛帥步步高集團的名義，越來越少管理三家公司的具體業(yè)務。
盡管都出身于段永平系，但在產(chǎn)權歸屬上，OPPO和vivo其實是完全獨立的公司。
鑒于以上淵源，雖然兩家公司是競爭關系，在產(chǎn)品、渠道和營銷模式上極其相似，但在戰(zhàn)術上形成了默契。
從2014年開始，一二線大城市用戶在過去三年間形成了線上購買手機的習慣，這讓所有智能手機幾乎將主要精力花費在電商渠道的布局上。
這也令開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)模式的小米迅速起家，并成為當時中國最大的智能手機公司，2014年，小米在中國出貨量超越蘋果和三星，占據(jù)中國14.6%市場份額。
小米在線上模式的成功被廣泛復制。從2014年到2015年，通過電商渠道賣出的智能手機從9%迅速上升到22%。與電信運營商渠道、線下渠道幾乎三分天下。
當時，包括華為、聯(lián)想、中興在內(nèi)的傳統(tǒng)智能手機巨頭主要采取兩條腿走路策略：一方面學習小米，拓展線上銷售；同時也在一二線城市線下市場鏖戰(zhàn)。
步步高在消費能力更弱、渠道建設更難的三四五線城市乃至農(nóng)村市場有20年的積累。多方權衡之下，OPPO創(chuàng)始人陳明永和vivo總舵手沈煒決定不放棄優(yōu)勢，并做大這個市場。
他們的思路十分清晰——瞄準三線城市以下最龐大的年輕人用戶、利用湖南衛(wèi)視等傳統(tǒng)媒體密集營銷，主打中端精品產(chǎn)品。并成功樹立了“低端市場上的高端手機”的市場形象。
“不是我們?nèi)專菦]人去，我們?nèi)チ�，沒有對手當然就是老大。”vivo全球副總裁兼首席市場官馮磊說。三年間，vivo的線下賣場從5萬家猛增到20萬家。vivo有95%的產(chǎn)品通過線下銷售，線上渠道只占5%。OPPO線上比例稍高，但也不超過10%。
有趣的是，兩家公司產(chǎn)品和戰(zhàn)略幾乎完全相同，普通消費者常�；煜齼蓚�品牌。
兩家公司的全國省級代理商幾乎都是一個公司，在市縣乃至鎮(zhèn)村，也有不少銷售商由同一個渠道上同時代理兩個品牌。
按照正常邏輯，理論上，這種模式很容易形成正面競爭，渠道需要為主推哪款手機做選擇題，雙方也會為獲得首推權大打出手，形成內(nèi)耗。
為了解決這個問題，兩家公司的旗艦主打機型一般交叉推出，代理商這個月主推OPPO的旗艦機，下個月可能就主推vivo的一款在各地衛(wèi)視熱門綜藝節(jié)目上正在大力宣傳的新款手機。
同時代理OPPO、vivo的廣東一家省級手機分銷商告訴《財經(jīng)》記者，這讓渠道商在階段性上的節(jié)奏控制得很好，兩家雖然也會在合作條件和市場資源上競爭，但從大面來說，輪流坐莊的方式最大程度避免了內(nèi)耗。
分銷渠道通常代理銷售多個智能手機品牌，OPPO和vivo只是其中之二。為了在賣場獲得最好最多的銷售位置、配備最有經(jīng)驗的銷售人員，兩家公司采用了最簡單粗暴的方法——給與渠道商最大的利潤空間。
迪信通的一位高層人士測算，迪信通每賣出10臺手機中，4臺是OPPO和vivo。他告訴《財經(jīng)》記者，賣出一臺小米手機，只能掙10元，但賣出一臺OPPO或vivo手機，輕松數(shù)百元。
高利之下，大型渠道商甚至主動為OPPO、vivo托盤和管理渠道。
2010年到2012年，在vivo從“步步高音樂手機”轉型為vivo的艱難期，所有一級代理包括公司，拿出了巨額款項來補貼。河南市場拿出900萬元去補貼，讓零售商代理商不虧錢。
矛盾難以避免。在市縣鎮(zhèn)以下，兩家公司時常發(fā)生為爭搶客戶資源惡性競爭、甚至銷售團隊打架斗毆之事時有發(fā)生。
湖南某省級代理商則告訴《財經(jīng)》記者，省級代理商處理和控制下級代理商的這種糾紛已經(jīng)輕車熟路。一方強勢會扶持另一方，誰也打不倒誰，也不希望另一方垮掉。無論是OPPO、vivo高層，還是省級代理渠道，他們都認為“競爭產(chǎn)生銷量”。
而對于陳明永和沈煒來說，給予分銷渠道高額利潤回報是可以接受的，因為足夠大的銷量和足夠高的產(chǎn)品定位可以帶來寬闊的盈利空間。
通過多年磨合和布局，OPPO、vivo不僅在事實上牢牢掌控了這個更加下沉的中國智能手機市場，并向一二線大城市和周邊國家滲透。還在中國智能手機公司普遍不盈利的情況下賺到了真金白銀。
有接近OPPO、vivo的人士為《財經(jīng)》記者估算，兩家智能手機的利潤點至少在8%左右。它們也因此被稱為“隱形冠軍”。
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