首先，前端輕應(yīng)用需要強大中臺還有大后臺支持，其次就是我們一直討論的全渠道推廣中商家和阿里的關(guān)系，我認為就是飛機和機場的關(guān)系，你首先要保證飛機性能優(yōu)越這是最基本的，整個機場讓飛機有一個很好的運行環(huán)境，這樣兩者配合起來就會更好。有一些商家會選擇自己蓋一個機場還要再造個飛機去飛行，但其實這投入很大，所以一定學(xué)會去結(jié)合。
主持人：很多人認為相比于加盟而言，直營品牌更容易推行全渠道，你怎么看?
葛星：在開始推行全渠道時，我們也覺得應(yīng)該從直營切入，畢竟是自己公司的切入應(yīng)該會更快，但是實際上發(fā)現(xiàn)從經(jīng)銷商、加盟商切入反而更快。直營體系推動下去說白了是公司的行政行為，但是從經(jīng)銷商或者加盟商推行則是市場行為，前者還是傳統(tǒng)的思維，后者才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。
我們把天貓、淘寶平臺等稱為線上，然后線下門店叫專賣店，實際上這個概念把我們帶進了全渠道單向箭頭的誤區(qū)，真正的全渠道是要讓線上和線下形成互通。
第二個在推動這件事情時，對于加盟商和經(jīng)銷商來講可以用利益分配去解決。公司直營推行就是行政手段，是被動形式。但在加盟商體系里，他們知道加入全渠道貨物可以中轉(zhuǎn)更快、客戶維護成本低、商品豐富程度高，他是利益第一受益者，所以決策、執(zhí)行、落地更快，這符合輕前臺特征，這里是指思維和執(zhí)行效率上輕的前臺。
加盟商們以前可能都只能靠自己摸索，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)可以從總部自上而下有強大的體系基于支持，他們十分開心。我們通過數(shù)據(jù)比較發(fā)現(xiàn)，無論是退換貨或者客戶服務(wù)等方面上，全渠道店鋪都有20%~30%的提高。
主持人：在天貓一直提的“三通”中，你覺得推進中會有什么難度?
葛星：商品通在這個層面上推行到今天已經(jīng)很順利了，會員通反倒是很大的挑戰(zhàn)，商家和平臺都很想把各自的顧客融合，這時品牌是有顧慮的，品牌覺得客戶是品牌的資產(chǎn)，而對于平臺來講，也想把商家客戶變成自己的用戶，所以一直沒有達成一致。
我們后來深入分析這個事情，如果按強中臺和大后臺角度理解，商家其實最關(guān)心的是客戶或者用戶對這個品牌心智的認知，實際上就是借助這個大后臺和商家做全渠道的融合，平臺對于商家用戶叫做品牌自資產(chǎn)的管理，只有當(dāng)平臺把品牌的資產(chǎn)融合管理時，商家就愿意把所有東西開放。
從商家目前角度來看，消費者可能買A品牌或者B品牌，當(dāng)品牌把客戶的資產(chǎn)暴露出來，當(dāng)然這資產(chǎn)不是指客戶的消費的記錄，也不是說他消費的行為，更不是說他這個電話號碼和資產(chǎn)，而是在平臺上對于這個品牌心智上的認知，比如說用戶心智已經(jīng)認可勁霸這個品牌，基于這個前提其實沒什么可以擔(dān)心。
當(dāng)然，用戶會隨著年齡的變化而改變消費的品牌，品牌也不會一直服務(wù)他們一輩子，只會服務(wù)他們一個年齡段，當(dāng)要解決這個問題時，會員通又會非�？毂粚嵤�，剩下的服務(wù)通在會員通了之后，基于阿里大的后臺可以很快被推行。
主持人：聽說勁霸有361的利益分配機制，這個機制怎么解決全渠道問題?
葛星：勁霸在最早架構(gòu)連鎖經(jīng)營體系時就是同款同價，有一個天然巨大全渠道優(yōu)勢。利益分配則是根據(jù)不同階段進行不同調(diào)整，在最開始嘗試時，我們確實有一個策略叫“361”，即同一筆訂單中，誰發(fā)貨誰拿60%，誰接的訂單誰就拿30%，電商部門拿10%，但這也有利有弊。按照成本結(jié)構(gòu)去算把30%給到前端比例比較大，O2O應(yīng)該是一個利潤體系，只留了10%，這是第一個階段。從公司從上到下一把手的工程推動下去之后，我們開始思考問題O2O中心到底是服務(wù)部門還是利潤中心。
第二個階段，我們發(fā)現(xiàn)終端配合、前端客戶在我們推進的過程中比較重要，貨發(fā)時效性、質(zhì)量包括包裝是否按照標準來，對于客戶體驗都十分重要。如果當(dāng)發(fā)貨占據(jù)60%，不能保障他們利益時，前端就會開始出現(xiàn)魚龍混雜的現(xiàn)象，品牌不去管就會出現(xiàn)問題，所以我們進行調(diào)整，把發(fā)貨從60%調(diào)成70%，將O2O中心之前的10%下調(diào)成5%，這時候?qū)τ谄放苼碇v，不能貼這個傭金推進全渠道事情，所以保留了一部分利潤。
后來，我們發(fā)現(xiàn)通過阿里賦能商家之后，有了強大訂單推動能力，這個時候品牌有很強的調(diào)解能力。當(dāng)我手下也有訂單時，再去推分配訂單的組織有很大權(quán)限，這時你發(fā)現(xiàn)調(diào)配各自利益和激發(fā)他們做事情形式已經(jīng)改變。第一階段是屬于品牌按照行政命令推行，第二個階段開始用市場手段調(diào)節(jié)，他么發(fā)現(xiàn)從可以阿里這邊拿到大量訂單通過線下進行發(fā)貨時，從被動變成主動，這時候O2O就要從利潤中心轉(zhuǎn)變成為服務(wù)中心。
到第三個階段時，我們要更多地是去保障前端，就是店鋪發(fā)貨和最后的客戶服務(wù)，他能力的提升能力讓我們愿意給到更多利益，只有在利益的調(diào)整之下，操作的能力和效率會有極大的提高。
所以利益的分配沒有絕對值，要根據(jù)不同階段和全渠道推進的不同層面發(fā)生變化。（來源：天下網(wǎng)商 作者：嬋娟）
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