新一季到來之前，時(shí)裝零售商很難預(yù)測(cè)黑色是否依然流行或者其他顏色是否會(huì)成為流行色。實(shí)際上，就算在當(dāng)季，客戶的喜好也會(huì)經(jīng)常變化。以往大多數(shù)零售商依靠預(yù)測(cè)決定客戶想要穿的服裝。可大多數(shù)零售商都會(huì)出現(xiàn)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤的情況，從而承擔(dān)嚴(yán)重后果——每年至少要將其多達(dá)一半的庫(kù)存做半價(jià)拋售。
Zara的控股公司蒂則諾紡織工業(yè)公司對(duì)這種損失非常不滿，決定在生產(chǎn)及零售方面實(shí)施適應(yīng)型戰(zhàn)略�？毓晒驹�1975年Zara投放市場(chǎng)時(shí)將快時(shí)尚引入了時(shí)裝業(yè)。Zara并不預(yù)測(cè)客戶可能想要的服裝樣式，而是根據(jù)客戶實(shí)際購(gòu)買的服裝樣式做出更快回應(yīng)。
Zara通過兩種方式做到了這一點(diǎn)。
第一，Zara縮短了自己的供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到更靠近客戶的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本。在各項(xiàng)措施之中，公司重新為美國(guó)市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)分配了服裝廠，將之從東亞地區(qū)轉(zhuǎn)移到更靠近終端市場(chǎng)的地方—如墨西哥、土耳其及北非國(guó)家等。近距離供貨是蒂則諾紡織工業(yè)公司組織模式成功的要素�？s短的供應(yīng)鏈將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)工作室到主要街道零售店的時(shí)間減少至僅需3周，比行業(yè)平均供貨時(shí)間縮短了5個(gè)月。
第二，Zara只會(huì)小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格的衣服。實(shí)際上，所有衣服都是實(shí)時(shí)參與市場(chǎng)的試驗(yàn)品，那些迅速被搶購(gòu)一空的成功款式會(huì)被挑選出來批量生產(chǎn)。比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，Zara零售店測(cè)試了更多款式，確�？蛻舻姆e極參與，并做好繼續(xù)生產(chǎn)的準(zhǔn)備。Zara在新一季開始前6個(gè)月用于開發(fā)當(dāng)季15%~25%的產(chǎn)品，新一季開始之初，僅鎖定生產(chǎn)50%~60%的產(chǎn)品，而行業(yè)平均生產(chǎn)率為80%。因此，Zara約有50%的衣服都是在季中生產(chǎn)的。如果哈倫褲和皮褲突然開始流行，Zara就會(huì)快速反應(yīng)，設(shè)計(jì)新款式，在某一流行趨勢(shì)達(dá)到頂峰或衰退之前送至門店。
這種方法的效果非常明顯：2010年，Zara的減價(jià)商品只占庫(kù)存的15%~20%，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對(duì)比。此外，盡管Zara的直接生產(chǎn)成本比其他生產(chǎn)中心基本位于遠(yuǎn)東地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)公司高，但某一時(shí)期的利潤(rùn)率為行業(yè)平均水平的2倍，且零售店的存貨周轉(zhuǎn)相當(dāng)高，帶來了巨大的投資回報(bào)。
在日本，全球食品雜貨連鎖店7-11在21世紀(jì)初擁有非常重要的信息優(yōu)勢(shì)，其方法是利用銷售終端記錄銷售額以及其他變量，比如客戶統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，甚至當(dāng)天的天氣和時(shí)間。得到數(shù)據(jù)后，公司可以實(shí)時(shí)測(cè)試這些變量如何促進(jìn)銷售，因此7-11可以在實(shí)際條件下確認(rèn)銷量較好或銷量較差的商品。
如此一來，價(jià)格、搭配、促銷以及布局可以在每天，甚至在幾小時(shí)的基礎(chǔ)上做到因地制宜，達(dá)到最優(yōu)效果。例如，7-11的系統(tǒng)可以根據(jù)附近新開的建筑工地跟蹤記錄午餐盒的需求變化，以單個(gè)店鋪為基礎(chǔ)，快速調(diào)整搭配商品。
通常情況下，有用的信息近在咫尺、唾手可得。比如說可以從與客戶、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)方的交流中得到。但這些信息可能需要通過數(shù)據(jù)挖掘及分析來進(jìn)行搜集和解讀。企業(yè)必須能夠破譯大量數(shù)據(jù)及背后的模式，并且搶先快速做出反應(yīng)。企業(yè)僅僅靠掌握信息而保持優(yōu)勢(shì)的時(shí)代已逐漸遠(yuǎn)去：企業(yè)所掌握的信息可能很快就會(huì)失去相關(guān)性或者需要進(jìn)一步梳理。
諾貝爾獎(jiǎng)得主丹麥物理學(xué)家尼爾斯·玻爾所說：“預(yù)測(cè)本就不易，預(yù)測(cè)未來更是難上加難。”幸運(yùn)的是，除了預(yù)測(cè)之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們還有其他可選的方法：使用戰(zhàn)略試驗(yàn)組合，并關(guān)注速度和經(jīng)濟(jì)這兩個(gè)必要元素。谷歌公司成立不足20年，卻在難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)中突飛猛進(jìn)。
拉里·佩奇作為谷歌的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官在這一點(diǎn)上最有發(fā)言權(quán)，他說：“我認(rèn)為，很多大公司的領(lǐng)導(dǎo)人不相信變化的可能性。但歷史告訴我們，事物的確會(huì)變化;如果你的業(yè)務(wù)是靜止的，那很可能出現(xiàn)了問題。”因此，谷歌廣泛測(cè)試了一系列可能性，無論是否貼近其核心業(yè)務(wù)——從關(guān)鍵詞廣告到更具有探索性的谷歌風(fēng)投，再到實(shí)驗(yàn)性的谷歌眼鏡等一系列項(xiàng)目。這些想法中的很多都是從著名20%時(shí)間項(xiàng)目中孕育的，這一項(xiàng)目旨在讓部分員工將20%的工作時(shí)間自主利用在他們選擇的新項(xiàng)目上。
為保證試驗(yàn)?zāi)芸焖俳?jīng)濟(jì)地進(jìn)行，公司要制定清晰明了的試驗(yàn)構(gòu)建、執(zhí)行、評(píng)估規(guī)則，并在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蚣苤袇栃凶杂稍瓌t。在投資組合階段，適應(yīng)型公司應(yīng)該嚴(yán)密監(jiān)控其試驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)意義。公司應(yīng)該權(quán)衡并優(yōu)化試驗(yàn)的數(shù)量、成本、成功率及進(jìn)行速度。通常情況下，單獨(dú)的試驗(yàn)規(guī)模較小，試驗(yàn)的總體數(shù)量很多，而且很快就能得出結(jié)論。
比起將大量時(shí)間用于評(píng)估或嘗試預(yù)測(cè)每個(gè)項(xiàng)目的成功率上，適應(yīng)型公司不斷驗(yàn)證實(shí)際效果，頻繁重復(fù)其組合。正如管理作家湯姆·彼得斯所言：“快速試驗(yàn)，快速失敗，快速調(diào)整。”
�。ㄒ陨蟽�(nèi)容摘自書籍《戰(zhàn)略的本質(zhì)：復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)戰(zhàn)略》）
�。ㄗ髡撸篗artin Reeves Knut Haanaes 譯者：王喆 韓陽）
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