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互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)，這個板塊是把我們的渠道、物流、服務轉型成為平臺。日日順是這個板塊的一個服務品牌，日日順物流是其中的一部分，阿里投資的主要是這部分。目前有幾個方向，1、O2O，把我們的3萬多家專賣店轉型，實現(xiàn)線上線下一體化。2、利用我們的渠道運營優(yōu)勢搭建平臺，比如巨商匯，就是搭建一個開放的B2B平臺；同時我們還有跨境電商的B2B平臺。3、智慧物流平臺，這個就是以日日順物流為基礎，搭建開放的智慧物理平臺。4、社區(qū)服務平臺，就是剛才說的以快遞柜為基礎，利用我們的服務優(yōu)勢快速形成O2O服務社區(qū)平臺。
組織結構變化和人員轉型
內(nèi)部組織我們從原來的正三角科層制變成網(wǎng)狀化組織。目前已經(jīng)取消了傳統(tǒng)的職位，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。平臺主負責戰(zhàn)略和機制；小微主負責目標落地，具備三權；創(chuàng)客在自己領域內(nèi)創(chuàng)新。
管理部門和支持部門也要轉型，方向是平臺化。如果對小微有價值，就可以轉型成為提供服務的平臺。比如原來物流只是支持部門，但如果它具備了競爭力，就可以成為開放的平臺，提供市場化服務。
我們IT部門也要轉型，要為集團戰(zhàn)略轉型提供信息服務和基礎平臺。我們從過去的流程驅動轉變?yōu)樾畔Ⅱ寗�，通過實時信息到人推進和用戶零距離。我們的目標是希望能夠實現(xiàn)實時感知的信息、自動智能的流程和開放互聯(lián)的平臺。這樣我們的組織架構和員工績效都要跟著轉型，組織上要和小微并聯(lián)，變成網(wǎng)狀的組織，員工考核也是用戶付薪，通過用戶體驗的提升分享價值。（作者：海爾電器 劉長文 來源：CIO發(fā)展中心） 共2頁 上一頁 [1] [2] 海爾總經(jīng)理楊華：抄襲永遠不能實現(xiàn)真正的轉型 海爾轉型困局：考核壓垮員工 一到周末就加班 海爾互聯(lián)網(wǎng)轉型走“歪路”：考核繁瑣 依靠全員創(chuàng)客 宋佳秀時尚海爾 收獲意外驚喜 海爾擴建印度工業(yè)園 明年年底投產(chǎn)產(chǎn)能翻兩倍 搜索更多: 海爾 |
