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麥當勞難打翻身仗。麥當勞將現(xiàn)有的直營店幾乎全部賣出，將降低營業(yè)成本、節(jié)省多余開支，更快地實現(xiàn)在中國大陸擴張店鋪的目標。
在一隊點餐、然后再排另一隊取餐，這是麥當勞多年來的售賣流程。但從2016年開始，這種方式正在被智能模式取代：不需要和柜臺有任何接觸，只要在一個大屏幕上點上你想要的食品（甚至能按喜好搭配漢堡的配料），然后電子支付，等待叫號即可。
在中國市場一向以謹慎、穩(wěn)健著稱的麥當勞，這次終于搶占先機地推出智能點餐系統(tǒng)。同時搶占先機的，是其近期推出的大戰(zhàn)略——變直營模式店面為特許經營店面，以節(jié)省成本，更擴張店鋪，實現(xiàn)營收和利潤的扭轉。
根據目前公開的消息，已經有貝恩資本（Bain Capital）、MBK等私募基金和內地央企華潤集團有意向接手這些店面。但無論從對手、自身，還是行業(yè)環(huán)境來看，要讓戰(zhàn)略順利實施，麥當勞無疑要面臨一場硬仗。
水土不服
在很多國家，麥當勞和肯德基一樣，都代表了快速的美國大眾文化，而實際上，兩者你追我趕的競爭局面卻從未停止。
從全球范圍看，麥當勞和肯德基不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有的連鎖店數僅為11000多家。截至2016年4月末，麥當勞的股票價格約為125美元，市值1100億美元。而百勝餐飲集團的股價雖也有80美元，但市值只有330億美元，約為麥當勞的1/3。
但在中國，局面卻是相反的。
當前，肯德基的餐廳總數約為4600家，而麥當勞的餐廳卻只有2200多家，不足肯德基的一半。雖然麥當勞以24小時營業(yè)的方式使其單店營業(yè)額高于肯德基，但是餐廳數量的巨大懸殊還是讓麥當勞相形見絀。從其營業(yè)總收入、連鎖店擴張速度，到平均至每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于肯德基。
在麥當勞看來，亞洲和中國市場的不佳表現(xiàn)應被歸結于本土對手。
麥當勞相關人士曾經表示，在亞洲市場，特別是中國市場中，低價競爭者太多，業(yè)務發(fā)展一再受阻。
比如在二三線城市勢力最強的臺資快餐連鎖店德克士，就以2200家門店的數量超過了麥當勞。按照德克士的計劃，該集團截至2015年年底已將門店增加到近3000家，敢與全球老大一爭長短了。
而問題的關鍵，其實是與麥當勞的特許經營政策相關。
在全球其他國家，麥當勞有超過80%的餐廳是由被特許人經營的，但在中國，麥當勞的特許經營之路卻并沒有快馬加鞭。從1990年進入深圳開出第一家店面，麥當勞始終采取保守穩(wěn)健的直營模式，直到2008年，麥當勞開始啟動在華的特許經營。但或許因為800萬元入門費用過高，最初進行得并不順利，不僅參與者少，而且推廣一度暫停。直到2010年，才開始在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。2014年，麥當勞在今年才正式宣布將特許經營作為公司在華擴張的主要模式。截至2014年底，麥當勞的特許經營門店僅占15%。
相比麥當勞，肯德基的特許經營策略開始更早。根據公開資料顯示，1993年起，肯德基就已在中等偏小規(guī)模但有一定消費能力的二三線城市開始了加盟業(yè)務的嘗試，2000年8月，第一家“不從零開始”的肯德基特許加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。此后，隨著業(yè)務的拓展，特許經營門店數量不斷增長。
國內快餐德克士雖然發(fā)展登陸較晚，但貴在入門費便宜�？梢哉f，時間和價格，麥當勞在兩者上都沒有占據優(yōu)勢。
潛力市場
2015年第4季度，麥當勞以近4年最好看季度財報收官之后，又迎來2016年的開門紅——首季盈利11億美元，較上年同期8.12億美元有較大增長。但值得注意的是，對于麥當勞盈利貢獻最大的部分，并非來自亞洲，而是營收漲幅高達5.7%的美國市場。
從麥當勞的全球業(yè)務架構也可以看出，市場被分為三個梯隊。第一梯隊的美國、澳大利亞、加拿大、英國、法國及德國，收入占公司營收的40%。中國和韓國、俄羅斯、波蘭、荷蘭、瑞士、意大利及西班牙被列入了第二梯隊，收入占公司營收的10%。其余約100個地區(qū)則被列為第三梯隊。
但是，在麥當勞2015年的年報中，明確把中國列為“發(fā)展?jié)摿κ袌?rdquo;一列，這就意味著，麥當勞不滿足中國市場的回報，而其為了扭轉局面而定制的快速增收方式，就是特許經營。 共2頁 [1] [2] 下一頁 麥當勞直營店虧損26億美元 未來或將改用特許經營模式 麥當勞直營店虧損26億美元 恐難打翻身仗 英特爾部署麥當勞智慧餐廳 麥當勞員工拿消毒液沖飲料 致食客臟器損傷 16歲也可以應聘麥當勞 快餐業(yè)搶人打00后主意 搜索更多: 麥當勞 |
