小店根本跑不起來
當然，如果能夠利用自己家電連鎖領域的經(jīng)驗，改良現(xiàn)有連鎖模式之后也能夠迅速跑起來，我相信作為剛剛把孩子當豬賣掉、手持巨額資金的土豪，完全有能力、有動力靠自己投入直至新的資本進來。
但實際原因很可能是：根本不可行！
其一，人員儲備不夠。假如跟著主流開200-300平的店，按照業(yè)界平均水準，要想成為行業(yè)老大，至少要保證500-1000家店。要培養(yǎng)這么多成熟的店長和管理人員，顯然需要足夠漫長的時間。否則，趕鴨子上架，只會重蹈其他連鎖的覆轍。而按照現(xiàn)在開大店的步驟，人員培養(yǎng)至少可以縮短一大半。而且，從某種意義上講，在系統(tǒng)成熟的情況下，管理大店單店的難度并沒有成倍地增加，但是管理的數(shù)量卻減少了。
其二，選址太難。2009年，全國的各種嬰童店大大小小超過6萬家，醫(yī)院店、社區(qū)店、路邊店……留下的黃金位置并不多。這給后期經(jīng)營會帶來相當?shù)膲毫�。同時，要選擇一個好店址，還需要配備足夠多的選址人員，花費足夠多的時間，無形中又會增加成本。
差異化之路：開大店
原有的路子不通，所以必須另辟蹊徑，差異化經(jīng)營開大店。
在孩子王之前，也有包括博士蛙在內(nèi)的企業(yè)嘗試開過3000平左右的大店，但均以失敗告終，原因無非是客流和客單價最終支撐不起店面的運營成本，坪效太低。相比傳統(tǒng)大賣場的超大客流量和家電連鎖的高客單價，孕嬰童用品店特定的受眾顯得有點尷尬。
但是，孩子王并不信邪。這種底氣大概來自于以下幾點：
其一，考察完歐美和日本的嬰童連鎖業(yè)后，孩子王有了“參照企業(yè)”：成立于1932年、目前（2015年12月）擁有104家店舗、號稱“日本最幸福的購物廣場”的中大型母嬰賣場——寶寶本鋪（Akachan Honpo）。有了“對標企業(yè)”，心里自然有底氣的多。
我相信其中有一組數(shù)字，會令汪建國團隊印象深刻：日本最大的母嬰連鎖之一“西松屋”擁有門店近600家，2006年的營業(yè)額折合人民幣66億元，而寶寶本鋪（Akachan Honpo）有60多家中大型賣場（注：標準營業(yè)面積為1980平方米），年營收也達60多億人民幣。同樣的銷售額，店面數(shù)量相差10倍。大店，讓夢想更進了一步。
其二，經(jīng)過多年的消費習慣演變，許多街邊店的生意其實正在逐漸萎縮。除了習慣新興的電商購物之外，消費者在線下的消費越來越向大型購物中心甚至城市綜合體集中。而選址購物中心，既不用太多的選址人員，也沒有太大的選址難度，只需要跟著類似于萬達這樣的大型地產(chǎn)商擴張就行。而這恰恰是孩子王和汪建國的優(yōu)勢所在。
其三，對于運營連鎖大賣場有著天然的和深思熟慮后的自信。比如，通過拉長消費年齡段擴充人群；從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營顧客，并將顧客數(shù)字化等等。具體運營詳見專題第二部分。
所以，在筆者陳引榷看來，孩子王選擇開超級大店，本身具有一定的經(jīng)營風險，但也是最可能利用資本迅速成為行業(yè)第一品牌的路徑選擇。
快速迭代
超級大店畢竟是一種創(chuàng)舉，誰也沒有十足把握。但也沒關(guān)系，所謂“摸著石頭過河”，“在發(fā)展中解決問題”，只要店面快速試錯、快速迭代，不至于產(chǎn)生毀滅性的影響。
事實上，在孩子王這6年的實際經(jīng)營過程中，平均每1到1年半就會升級一代店面，不斷完善著店面裝修風格、產(chǎn)品組合和陳列方式乃至店面布局和項目構(gòu)成。
南京建鄴萬達廣場的孩子王首家旗艦店在開業(yè)三年半后就實現(xiàn)了第一代店到第3.5代店的飛躍。而為了進入上海，孩子王甚至重新設計了店面，改變了功能區(qū)的分布。
大步快跑：迅速布局全國，而非一城一池
大店也好，迭代也罷，首當其沖的還是發(fā)展速度。整體上講，母嬰市場還處在一個跑馬圈地的時代。在大盤不亂的情況下，眼下速度和整體規(guī)模比盈利更重要。
就如同家電連鎖時代的國美和黃光裕一樣，本著“三三制原則”（1/3店面盈利，1/3店面持平，1/3店面虧損）開店，四處跑馬圈地，迅速成為家電連鎖行業(yè)老大，并利用規(guī)模優(yōu)勢擠壓貨款和賬期，發(fā)展類金融模式，迅速做大做強。
而彼時的五星電器，卻一直在自己的家門口慢慢地刨食，甚至在100億規(guī)模前沒有融一分錢的資。最終，時不我待，發(fā)展的窗口期過了就再也不會回來。
我相信孩子王的創(chuàng)始團隊是有切膚之痛的。所以，當再次面對這樣一個極度分散且尚無行業(yè)領頭羊的母嬰市場時，他們制定了看似瘋狂的擴張目標：5年時間，50家門店，50億銷售額；2017年，門店數(shù)量達到200家，覆蓋內(nèi)地所有省份。
事實上，孩子王在發(fā)展的第二年拓展到江蘇以外的省份，包括安徽和重慶，第三年進入了上海。按照孩子王的部署，合肥店和重慶店在檢驗孩子王的物流配送能力；而上海店則檢驗其在一級市場的突破能力。
而從孩子王發(fā)展腳步來看，自2012年以后，其新增門店數(shù)均保持在兩位數(shù)的規(guī)模。這說明：一方面，孩子王經(jīng)過前兩年的探索，盈利模式基本上已經(jīng)穩(wěn)固；另一方面，資本的介入助推了企業(yè)發(fā)展速度。
所以，當有人追問孩子王某位管理層具體盈利狀況的時候，得到的回復是：“呵呵，現(xiàn)在已經(jīng)是什么時代了。”
而資本在這一階段給了最好的注腳：到目前為止，孩子王已獲得來自頂級風投華平投資和高領資本的兩輪、共計1.55億美金的融資，目前估值高達10億美元，成為名副其實的行業(yè)“獨角獸”。
這一切，只用了5年！
（來源：百度百家 文/陳引榷）
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