時間回到2006年，汪建國將自己的一手打造的“五星電器”，作價1.8億美元賣給了百思買。彼時，五星電器雖然已是國內(nèi)第三大家電連鎖，但早已錯過了發(fā)展的黃金時機(jī)，再想比肩老大和老二已基本沒有可能。這成為汪建國團(tuán)隊所有人心中一個大大的遺憾。
但是，五星電器的經(jīng)歷也給王建國和他的團(tuán)隊留下了三筆重要的財富：
1、大筆的資金；
2、久經(jīng)磨合的團(tuán)隊；
3、豐富的連鎖渠道運(yùn)作經(jīng)驗。
當(dāng)然，除此之外，還有一筆更加重要的精神財富，那就是對于如何講一個資本喜歡聽的故事，并利用資本高舉高打迅速打造品牌有了深刻認(rèn)識。
2009年，汪建國從五星電器全身而退，帶著兩個副總裁和幾位核心員工重新創(chuàng)業(yè)。
做母嬰，賺小孩的錢
創(chuàng)業(yè)做什么？
我相信汪建國和團(tuán)隊肯定為此糾結(jié)過。但彼時，我覺得所有人應(yīng)該有兩個基本的共識：
1、首選肯定是做自己擅長的消費品領(lǐng)域和流通環(huán)節(jié)；
2、有足夠的市場空間，并有迅速做成行業(yè)龍頭的機(jī)會。實在不行，完全可以像其他許多功成身退的企業(yè)家一樣，利用自身的名氣和經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險投資人。
做了一圈細(xì)致的篩選和深入的思考之后，他們初步選了幾個生意方向：賺小孩的錢、賺農(nóng)村市場的錢以及賺有錢人的錢。孩子王瞄準(zhǔn)的方向便是“賺孩子的錢”。如今，五星控股在其他兩個方向上也均有所布局。
真正決定進(jìn)入母嬰市場前，汪建國又請了世界知名咨詢公司羅蘭貝格做了一番深入的市場調(diào)查。具體的報告我們不得而知，但我們可以根據(jù)汪建國團(tuán)隊的公開發(fā)言揣摩一二：
首先，肯定看中的是母嬰市場這個大盤。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至到2014年底，中國已約有2.4億兒童，平均每年新增新生兒約1600多萬人，新生代母嬰群體人均年消費范圍在5000元至1.8萬元左右。據(jù)此推算，市場總量有望達(dá)到2萬億元。據(jù)國家統(tǒng)計局和一米世界研究院發(fā)布的《2014中國母嬰研究系列報告》顯示，59%的母嬰家庭消費中，寶寶消費占近一半。
其次，母嬰流通渠道存在巨大的機(jī)會。中國的母嬰行業(yè)實際是一個“兩頭大，中間小”的“啞鈴型結(jié)構(gòu)”，即一方面消費潛力巨大，另外一面生產(chǎn)廠家也非常龐大，國內(nèi)僅玩具、童裝品牌的生產(chǎn)廠家就超過1.7萬家，但是渠道卻相對分散，彼時整個行業(yè)尚未出現(xiàn)年營業(yè)額超過10億元的嬰童零售企業(yè)。
此情此景，跟90年代家電連鎖起步前的情勢頗有雷同之處。怎能不讓人興奮？
超級大店：賭博式的必然抉擇
但是，接下來又該如何切入母嬰流通領(lǐng)域？
回到2009年。當(dāng)時的母嬰流通渠道還是以百八十平甚至更小的醫(yī)院店、路邊店、社區(qū)店和100-200平的品牌連鎖店為主，超過300平的都被稱為大店甚至“旗艦店”了。
一個整體的行業(yè)現(xiàn)象是：一方面，那些夫妻老婆店靠著鄰里熟人的關(guān)系和客情，單靠奶粉和尿褲等幾個剛需品類就可以賺的盆滿缽滿；另一方面，以樂友為代表的大型連鎖卻走得并不如意，規(guī)模雖然做得很大，但整體經(jīng)營狀況和利潤卻并不讓人滿意。
這其中有幾個重要原因：
第一，人情缺失。母嬰消費很大程度上是基于對人的信任，規(guī)模小的時候，或者夫妻店，其實更容易維系好和顧客的關(guān)系。一旦規(guī)模做大，必然要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和規(guī)范化的管理，難免對顧客會變得更加功利和冰冷。
第二，人才匱乏和管理不足。像樂友這類前期以直營為主的大連鎖，還面臨著整體人才匱乏和異地發(fā)展時管理落地的問題。而那些以加盟為主的母嬰連鎖，因為自己的管理能力都不足，以至于發(fā)展加盟之后雖然“連”在一起了但根本“鎖”不住，如同一盤散沙。
第三，品類結(jié)構(gòu)不靈活。各個地區(qū)的母嬰消費差異巨大，但連鎖往往更注重標(biāo)準(zhǔn)化。如何把握好標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的度，是個很大的難題。而夫妻店和小店更容易找到“適銷對路”的產(chǎn)品。
在面對市場上已有一大批類似于樂友、麗家寶貝、愛嬰室等全國或區(qū)域連鎖、主力店都在200-300平米的情況下，孩子王是該選擇和這些品牌連鎖一樣發(fā)展這類主力店面對面拼刺刀，還是另辟蹊徑尋求差異化？
事實的選擇大家都已經(jīng)很清楚：孩子王選擇了平均單店面積在5000平左右的超級大店，這相當(dāng)于其他母嬰連鎖20家店的經(jīng)營面積。有些店甚至達(dá)到了8000平。
模擬當(dāng)時的決策邏輯，陳引榷認(rèn)為，這更像是資本棋局下賭博式的必然抉擇：
“我有一個夢想”
創(chuàng)建孩子王，汪建國和他的創(chuàng)始團(tuán)隊都對此寄予了極大的期望。CEO徐偉宏也曾公開表示，在孩子王創(chuàng)業(yè)之初就確立了“5年時間，50家門店，50億銷售額”的瘋狂計劃，目標(biāo)直指“成為中國最大的嬰童連鎖企業(yè)”。
其實不難理解。我相信，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊每個人心中都憋著一股勁兒，對于這么一個大的朝陽行業(yè)和渠道機(jī)會，必須快馬加鞭。
講個資本喜歡的故事
要支撐這個“最大嬰童連鎖”的夢想，首先要有資金/資本支持，這也是出售五星電器留給汪建國最大的教訓(xùn)。那怎么才能講一個資本喜歡聽的故事呢？
很顯然，重復(fù)“樂友”們的老路肯定不是一個聰明的做法。樂友領(lǐng)跑10年，無論在人才還是經(jīng)驗方面都有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。更重要的是，樂友這一路也是坎坷前行，資本方給的壓力也是與日俱增。資本肯定不喜歡聽這個故事。
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