本地化執(zhí)念
與沃爾瑪、家樂(lè)福等知名的零售品牌相比，Ahold最大的不同在于它并沒(méi)有對(duì)旗下品牌進(jìn)行統(tǒng)一化的品牌辨識(shí)和管理，這也成為了Ahold 最大的經(jīng)營(yíng)特色。其前任CEO霍爾文曾解釋說(shuō)：“我們的文化最重要的是突出本地化。Ahold與別人不同的，就是我們被顧客看作是本地人，而非外來(lái)戶。”
這與Ahold 大范圍的全球并購(gòu)有著很大的關(guān)系，能極大地降低其進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的門檻和難度，這在美國(guó)市場(chǎng)上得到了充分驗(yàn)證。
獨(dú)特的市場(chǎng)環(huán)境使得美國(guó)市場(chǎng)上形成了這樣一種局面：沒(méi)有一個(gè)歐洲零售商能在美國(guó)站得住腳，即使是家樂(lè)福這個(gè)來(lái)自法國(guó)的零售大鱷，被人們津津樂(lè)道的一個(gè)例子是，其80年代末開(kāi)在費(fèi)城的一家店很快便關(guān)張了。
但“隱形”的Ahold 卻是一個(gè)例外，并成為了美國(guó)最大的食品零售巨頭，也是唯一一家來(lái)自歐洲的食品零售商。
它的法寶自然還是本地化并購(gòu)。Ahold 的美國(guó)故事開(kāi)始于收購(gòu)一家名為BL-LO的食品連鎖店，此后它把Stop&Shop 以及Giant等本土的零售連鎖店也收入囊中，并成為了其在美國(guó)大發(fā)展的重要砝碼——美國(guó)消費(fèi)者依然在他們熟悉的店鋪中購(gòu)買，并不知道它們已經(jīng)悄悄易主。
同時(shí)，為了與線下銷售形成互補(bǔ)，以及迎合消費(fèi)者變化中的購(gòu)買需求，Ahold還收購(gòu)了一家零售電商Peapod。
這樣的并購(gòu)步伐讓Ahold在美國(guó)和歐洲大陸實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大。直至今日，Ahold在美國(guó)食品零售領(lǐng)域仍然占據(jù)著龍頭的位置。
但是在2001年，Ahold 卻因此遭遇了一個(gè)突如其來(lái)的困境——一邊是急速增長(zhǎng)的收入，一邊是大肆下滑的股價(jià)，其當(dāng)年的股價(jià)一度下降了30%之多。
導(dǎo)致這種局面的一個(gè)重要原因是，安然事件的爆發(fā)也招致了資本市場(chǎng)對(duì)Ahold的懷疑，他們擔(dān)心它并不像表面那么風(fēng)光，成為另外一個(gè)安然。
為此，Ahold做出了一定的調(diào)整，近年來(lái)它放慢并購(gòu)的步伐，并更加聚焦和集中化地進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展。同時(shí)，隨著時(shí)間的推移，Ahold 的大舉并購(gòu)和本土化做法在現(xiàn)在看來(lái)已經(jīng)不那么標(biāo)新立異了，其零售版圖更加鞏固，股價(jià)走勢(shì)也呈現(xiàn)走高的趨勢(shì)。
Ahold 股票走勢(shì)圖
再講中國(guó)故事
Ahold 與中國(guó)市場(chǎng)的結(jié)緣并不晚，但第一次卻是折戟而歸。
1996年，Ahold進(jìn)入中國(guó)，以在上海開(kāi)設(shè)Tops 超市為切入點(diǎn)，并計(jì)劃在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)增。
與以往通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新市場(chǎng)的方式不同，Tops并非是中國(guó)本土的一家零售商，而是Ahold與CRC成立的合資公司，后者在1996年由泰國(guó)中央零售集團(tuán)與新加坡羅賓遜百貨合并后成立。在進(jìn)入亞洲市場(chǎng)時(shí)，Ahold曾因?yàn)椴糠謬?guó)家政策的限制，不能直接并購(gòu)，只能用合資的形式進(jìn)入，這很大程度上限制了它的發(fā)展。
Ahold在中國(guó)市場(chǎng)上的并購(gòu)在1998年才開(kāi)始，與中創(chuàng)聯(lián)合并購(gòu)了上海周邊的22家超市，這讓它在當(dāng)時(shí)成為了中國(guó)最大的外國(guó)超市運(yùn)營(yíng)商。但是，中國(guó)消費(fèi)者卻并不買賬，無(wú)法獲取市場(chǎng)預(yù)期的Ahold在1999年10月份黯然退出了這塊市場(chǎng)，到現(xiàn)在，也許很少有人記得這個(gè)零售巨頭曾經(jīng)來(lái)過(guò)。
在2015年10月份，在阿里巴巴舉行的荷蘭日活動(dòng)上，Ahold隨荷蘭國(guó)王一道前來(lái)，并宣布旗下的Albert Heijn將在天貓開(kāi)設(shè)官方旗艦店，以一種嶄新的姿態(tài)再次進(jìn)入中國(guó)。
集團(tuán)線上業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官Hanneke Faber也對(duì)媒體表示，Ahold接下來(lái)暫時(shí)不會(huì)考慮在中國(guó)開(kāi)設(shè)線下實(shí)體店，而是以在線銷售的形式來(lái)開(kāi)展。與此同時(shí)，對(duì)于這塊不熟悉卻潛力巨大的市場(chǎng)，它選擇了找電商代運(yùn)營(yíng)來(lái)推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，接盤的是上海樂(lè)麗，后者正是Costco 順利入華的操盤手——這樣的思路和模式也成為了當(dāng)下很多國(guó)際大牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的典型路徑。
這一次，Ahold的優(yōu)勢(shì)在于可以在跨境電商的語(yǔ)境下，把其本土運(yùn)營(yíng)近百年的優(yōu)質(zhì)品牌直接帶給中國(guó)消費(fèi)者。以其在荷蘭本土為例，Albert Heijn旗下的自有品牌貢獻(xiàn)了約為一半的銷售額。但這也同樣是個(gè)短板，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)Ahold、對(duì)Albert Heijn 所知甚少，更別提其自有品牌了。
如何突破，正是Ahold的新中國(guó)故事中的重要關(guān)鍵點(diǎn)。（文/天下網(wǎng)商記者 周麟 李戈輝）
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