O2O與App
就在2014年，周成建仍在強(qiáng)調(diào)向ZARA學(xué)習(xí)。但現(xiàn)在看來(lái)，他已經(jīng)換了一位老師。
周成建為美邦找到的新方向是O2O，也就是實(shí)體店與電子商務(wù)結(jié)合。2013年美邦關(guān)閉了一些加盟店，增開(kāi)1000多家直營(yíng)店。這樣做的目的，一方面是通過(guò)ZARA化來(lái)破解過(guò)去加盟店與直營(yíng)店之間的博弈；另一方面則是為O2O體驗(yàn)店計(jì)劃布局。
此外，美邦還將獨(dú)立運(yùn)營(yíng)了兩年之久的電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)收回到上市公司體內(nèi)。消費(fèi)者可以登錄美邦的電子商務(wù)平臺(tái)查看產(chǎn)品，并通過(guò)手機(jī)預(yù)約試衣。而且，店內(nèi)還有店員代為完成相應(yīng)的服裝搭配。不愿拎著購(gòu)買(mǎi)的衣服逛街，還可以網(wǎng)上下單，快遞到家里。當(dāng)然，也可以在網(wǎng)店直接下單，到實(shí)體店提貨。
這是服裝行業(yè)一種全新的商業(yè)模式，但對(duì)于中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不算是新概念了，O2O的另一個(gè)實(shí)踐者蘇寧也在高調(diào)講述類似的故事。
O2O的關(guān)鍵之處，是真正能夠吸引那些喜歡網(wǎng)購(gòu)的人走出家門(mén)。周成建的辦法是將店鋪徹底重新裝修。杭州旗艦店是美邦首個(gè)被改造的店鋪，它現(xiàn)在變成了“中央車(chē)站風(fēng)格”，大廳被改造成候車(chē)廳，試衣間被設(shè)計(jì)成列車(chē)車(chē)廂。這只是其中一個(gè)，美邦計(jì)劃將每間體驗(yàn)店設(shè)計(jì)成不同的風(fēng)格，“一城一文化、一店一主題”。而每家店都設(shè)有書(shū)廊、咖啡吧以及花園露臺(tái)等休閑設(shè)施，并提供免費(fèi)Wi-Fi，方便顧客休息、上網(wǎng)。
這幅理想藍(lán)圖看上去很美，但在實(shí)踐中，卻真的成了理想。位于重慶解放碑的美邦O2O體驗(yàn)店店長(zhǎng)黃曦就曾稱：“兩年來(lái)，像O2O體驗(yàn)店這種直營(yíng)店一般不掙錢(qián)，都是為了做招牌。”
今年4月，美邦還推出了一款名為“有范”的App。在這里，用戶不僅可以方便快捷地買(mǎi)到自己需要的服飾，還可以將喜歡的衣物進(jìn)行搭配拼接，做出有時(shí)尚感的圖片，放在平臺(tái)上分享。如果穿搭建議被人埋單，分享者還能獲得相應(yīng)的收入分成。目前“有范”平臺(tái)已與國(guó)外眾多品牌簽約，但與其他類似服務(wù)在下單時(shí)鏈接到第三方電商平臺(tái)不同，“有范”平臺(tái)由美邦獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。
但這款“有范”是否真的就贏得了顧客呢？似乎只用一個(gè)數(shù)據(jù)，就足以讓美邦尷尬。從這款A(yù)pp目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達(dá)斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過(guò)了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。
主客移位的尷尬，或許正是美邦在打出自己“互聯(lián)網(wǎng)+”模式之初，沒(méi)有想到的。對(duì)于品牌已經(jīng)老化的美邦來(lái)說(shuō)，如果指望這款A(yù)pp聚合品牌與用戶參與機(jī)制，能為美邦增強(qiáng)客戶黏性，帶動(dòng)美邦自由產(chǎn)品的銷售，似乎不太現(xiàn)實(shí)。
打出“有范”這張牌，其實(shí)體現(xiàn)了美邦在內(nèi)部革新中的思維轉(zhuǎn)變。然而，這依然沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)類似ZARA那樣發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感。美邦與核心消費(fèi)人群90后之間的代溝還在不斷拉大。
尾大不掉
美邦依然在努力，只是努力需要更多的錢(qián)。7月，美邦預(yù)計(jì)定增90億元以全力助推O2O之路。而在這90億元的用途規(guī)劃中，25億元將用于“智造”產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈平臺(tái)的構(gòu)建，60億元用于O2O全渠道平臺(tái)建設(shè)，5億元用于建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)云平臺(tái)中心。
其中的關(guān)鍵是“智造”，但美邦對(duì)此語(yǔ)焉不詳，似乎將通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)衡量O2O全渠道平臺(tái)反饋回來(lái)的用戶數(shù)據(jù)，更高速地了解時(shí)尚風(fēng)向，并快速推進(jìn)產(chǎn)品更新，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)思維模式——快速迭代。
其實(shí)，這就是ZARA快時(shí)尚模式的互聯(lián)網(wǎng)表達(dá)，可智造該如何進(jìn)行呢？
對(duì)于一家銷售規(guī)模過(guò)百億元的公司來(lái)說(shuō)，改變慣性并沒(méi)那么容易。周成建從2011年便發(fā)現(xiàn)公司需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但直到2012年10月美邦才開(kāi)始真正地調(diào)整。如何讓品牌更加清晰和聚焦成為美邦需要盡快解決的問(wèn)題。
（文/張書(shū)樂(lè)）
點(diǎn)評(píng)：
顧客中心化為上策
文/李玉杰，北京寶格威咨詢有限公司總經(jīng)理
我們經(jīng)常談?wù)撋虡I(yè)模式，但到底什么是商業(yè)模式？對(duì)于服裝行業(yè)而言，事實(shí)上就是回答一個(gè)問(wèn)題——你是如何滿足顧客需求的？
美邦的經(jīng)營(yíng)模式可以概括為“虛擬經(jīng)營(yíng)+代言”，即便“生活體驗(yàn)館+美邦A(yù)pp”提出已經(jīng)2年了，但顯然未成為主流。美邦是如何滿足顧客需求的？答：設(shè)計(jì)產(chǎn)品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷售，不斷推出形象代言人，并冠名綜藝節(jié)目以提升品牌關(guān)注度。
現(xiàn)在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷售”替換為“在體驗(yàn)店中以App網(wǎng)購(gòu)的方式銷售”。但這樣你真的覺(jué)得就是轉(zhuǎn)型了？就可以突破連續(xù)三年虧損的困境了？我預(yù)言美邦看似高大上的“O2O轉(zhuǎn)型”一定會(huì)碰壁。
原因很簡(jiǎn)單，首先，這個(gè)所謂突破并算不上真正的突破，產(chǎn)品中心化模式依然是美邦的一貫?zāi)Ｊ�。其次，�?dāng)我們談及“滿足顧客需求”時(shí)，意味著我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗(yàn)館+美邦A(yù)pp”真的是美邦顧客的需求或者潛在需求嗎？美邦顯然并不知道自己的顧客需要什么。
傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展到今日，可以說(shuō)99％以上企業(yè)的戰(zhàn)略與美邦一樣，都是“產(chǎn)品中心化”，突出表現(xiàn)就是企業(yè)以產(chǎn)品為核心。所有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)都基于產(chǎn)品以及其背后的產(chǎn)品專家，部門(mén)和小組圍繞產(chǎn)品而設(shè)立，創(chuàng)造新品或賣(mài)出現(xiàn)有產(chǎn)品的能力，決定了員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多寡。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)應(yīng)注重強(qiáng)化產(chǎn)品系列，并不斷找到新的擴(kuò)張途徑，品牌被認(rèn)為比顧客具有更大的價(jià)值。
美邦連續(xù)三年的虧損，就已經(jīng)在告訴他們，戰(zhàn)略已經(jīng)落后于時(shí)代了。環(huán)境永遠(yuǎn)都處于變化中，如果你們的意識(shí)和戰(zhàn)略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實(shí)上，公司內(nèi)部層出不窮的問(wèn)題，以及外部呼嘯翻滾的危機(jī)都是表象，只是企業(yè)落后戰(zhàn)略的必然結(jié)果。如果我們?cè)谝活^扎進(jìn)問(wèn)題的漩渦之前，沒(méi)有解決根本的方向問(wèn)題，那么只會(huì)被泥沙卷裹著沉入海底。
我們應(yīng)該如何走出困境呢？顧客中心化。顧客中心化是一種戰(zhàn)略，是將產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)及交付，與一部分選中客戶的當(dāng)前及未來(lái)需求相結(jié)合，從而使這部分客戶對(duì)公司的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化。從根本上理解，并非所有顧客都是一樣的，要致力于找出那些最重要的顧客，并甘愿投入大量資源。不僅要了解這部分客戶想要什么，還要交付他們想要的東西，從而創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的、有利可圖的、利潤(rùn)大于以往的未來(lái)。
另一個(gè)重要的問(wèn)題：O2O是否將成為中國(guó)傳統(tǒng)服裝企業(yè)突破困境的良方？答：不是。還是以美邦為例，未來(lái)通過(guò)不斷試錯(cuò)，體驗(yàn)店的數(shù)量將不會(huì)再盲目增長(zhǎng)，邦購(gòu)網(wǎng)和App終將被發(fā)現(xiàn)是“雞肋”，第三方電子平臺(tái)（天貓、京東）終究繞不過(guò)去。移動(dòng)電商看似是突破口，但增長(zhǎng)幅度依然低于平均水平。如果美邦脫離戰(zhàn)略層面的提升，而一味進(jìn)行所謂的“O2O轉(zhuǎn)型”，最終的結(jié)果與不轉(zhuǎn)型沒(méi)有太大區(qū)別。
不知美邦的所有者是否會(huì)真的在內(nèi)心喊出“我拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便現(xiàn)在自營(yíng)店特別是ME&CITY有逆勢(shì)增長(zhǎng)的表現(xiàn)，但對(duì)于美邦而言，比例實(shí)在太小了。如果O2O轉(zhuǎn)型最終成為美邦的第二個(gè)奇跡，那我只能說(shuō)，命運(yùn)之神真的很眷顧。
歸根結(jié)底，只有解決“滿足顧客需求和潛在需求”這個(gè)根本問(wèn)題，才是傳統(tǒng)服裝企業(yè)脫胎換骨進(jìn)而破局的唯一出路。沒(méi)有“顧客中心化”意識(shí)和戰(zhàn)略實(shí)施的服裝企業(yè)將在隨后的競(jìng)爭(zhēng)中被打敗。確切地說(shuō)，不是被打敗，而是被“邊緣化”。
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