當(dāng)落魄的雅士利要吃下高端洋品牌多美滋時(shí)，它能否重續(xù)輝煌？品牌、渠道、管理等方面的整合難題能否被破解？
雅士利翻身沉重
奶粉行業(yè)又出新政策了�；蛟S，至少會(huì)有1400多個(gè)品牌將被淘汰出局。
9月2日，國家食品藥品監(jiān)督總局發(fā)布試行新規(guī)，奶粉配方備案制將改為注冊制，一個(gè)產(chǎn)品配方只能生產(chǎn)一種品牌產(chǎn)品，每個(gè)企業(yè)不得超過5個(gè)系列15種產(chǎn)品配方。這意味著奶粉企業(yè)的多品牌策略將被卡死，同時(shí)代工品牌也將被擠出市場。
這顯然對嬰幼兒奶粉生產(chǎn)許可證比較少的企業(yè)不利，如蒙牛、完達(dá)山、圣元等。但是就在7月底，蒙牛與達(dá)能達(dá)成協(xié)議，要整合雅士利與多美滋，做一個(gè)豐滿的品牌體系。不過，這盤棋有些難下。
低迷者的聯(lián)合
在國產(chǎn)奶粉板塊中，雅士利近年來的銷量卻不斷下滑，一度從國產(chǎn)奶粉翹楚降到了第五，甚至第六名，市場份額也由巔峰時(shí)的5%降到了如今的3%。
2013年6月，雅士利以超過百億元的身價(jià)并入蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)。但在并購之后的兩年中，雅士利卻未能在業(yè)績上有突出表現(xiàn)。2014年，雅士利的營業(yè)收入減少27.6%至28.16億元，凈利潤減少43.1%至2.49億元。
就在業(yè)內(nèi)對雅士利的前途擔(dān)憂時(shí)，格局又有了新變化。7月24日，蒙牛、雅士利及達(dá)能簽訂協(xié)議，達(dá)能有意向雅士利轉(zhuǎn)讓全部多美滋中國的股權(quán)，同時(shí)，達(dá)能通過中糧乳業(yè)增持約2%的蒙牛股份至11.9%。
過去三年，多美滋的業(yè)績也是一落千丈，市場排名從行業(yè)第一跌出了前十，銷售業(yè)績跌到了過去的30%~40%。對于達(dá)能來說，當(dāng)多美滋無法被“救活”時(shí)，放棄是最好的選擇。
對蒙牛和雅士利來說，這是整合奶粉板塊的新舉措。據(jù)農(nóng)業(yè)部5月的預(yù)測顯示，未來全球乳品市場供過于求的局面將難以打破，國際乳品價(jià)格仍將低位運(yùn)行。一直以來，蒙牛雖然在奶粉方面布局宏偉，但是每一次的發(fā)展都未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)前，在乳品行業(yè)市場需求不振的特殊時(shí)期，蒙牛此舉是想與達(dá)能抱團(tuán)取暖，力圖通過整合，達(dá)到各自利益的最大化。
達(dá)能中國區(qū)主席秦鵬說：“達(dá)能看重雅士利在中國本土嬰幼兒營養(yǎng)食品領(lǐng)域的品牌實(shí)力，希望通過整合雙方的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，更好地發(fā)展多美滋品牌。”但是，從銷售團(tuán)隊(duì)到渠道變革等方面，雅士利都存在著許多整合難題。
點(diǎn)評：資本整合能力較強(qiáng)的蒙牛，以資本發(fā)力來提升處于自身弱項(xiàng)的奶粉板塊是明智之舉。奶粉市場品牌的成長周期長，品牌塑造和市場開拓都需要不菲的資金。但此次整合與重組，涉及到蒙牛、達(dá)能、多美滋、雅士利等多個(gè)利益相關(guān)方，其復(fù)雜程度和整合難度可想而知。
團(tuán)隊(duì)整合中管理觸礁
企業(yè)文化和管理團(tuán)隊(duì)的融合是雅士利的系統(tǒng)難題，而且在蒙牛與雅士利之間早有這種痼疾。
乳業(yè)專家解觀勝認(rèn)為，蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)沒有做起來主要與企業(yè)文化有關(guān)。老蒙牛系的人特別適合做液態(tài)奶，但液態(tài)奶的營銷思路與嬰幼兒奶粉有著本質(zhì)區(qū)別。液態(tài)奶營銷屬于快消模式，相對比較粗放，但奶粉營銷則需精細(xì)化運(yùn)作。因此用快消的思路很難把奶粉做好。雖然蒙牛前后也換了一些職業(yè)經(jīng)理人，但是職業(yè)經(jīng)理人卻很難適應(yīng)企業(yè)文化。
自從被蒙牛收購后，雅士利的業(yè)績就開始走下坡路。主要原因之一是人員變動(dòng)，許多高管陸續(xù)離職，而新招的高管要么不接地氣，要么經(jīng)驗(yàn)不足。
蒙牛將自己的奶粉業(yè)務(wù)交由原雅士利華東區(qū)總監(jiān)華力操盤。最初幾個(gè)月，業(yè)績還算比較理想，但之后業(yè)績增速卻不斷放緩，產(chǎn)品普遍積壓在渠道，動(dòng)銷較慢。從操作上來看，蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)依然沿用雅士利大經(jīng)銷制的做法，并沒有與時(shí)俱進(jìn)對渠道進(jìn)行長遠(yuǎn)的變革。
同時(shí)，蒙牛派來的人比較擅長財(cái)務(wù)和人事，對營銷并不太懂，推出的很多政策不但沒有促進(jìn)營銷，反而對營銷效率產(chǎn)生了負(fù)面影響。
因此，我們能看到，蒙牛在奶粉業(yè)務(wù)上對雅士利與自身品牌的整合并不成功，簡單嫁接之后效果并不明顯。而多美滋是國外品牌，雅士利則是國產(chǎn)品牌，它們之間營銷方式、操作團(tuán)隊(duì)以及消費(fèi)人群等方面的差異會(huì)更大，從品牌內(nèi)涵到產(chǎn)品戰(zhàn)略也多有不同，這也是很多人不看好這次收購的原因之一。
另外，業(yè)內(nèi)最擔(dān)心的是，雅士利高管的管理方法能否給多美滋注入新的活力。雅士利總裁盧敏放此前一直在多美滋擔(dān)任高管，多美滋遭遇“恒天然烏龍事件”時(shí)，盧敏放就負(fù)責(zé)處理相關(guān)事宜，而結(jié)果卻并不如意。
解觀勝表示，盧敏放長期駐扎外資企業(yè)，對雅士利現(xiàn)有的渠道變革能否把握住，還值得觀望。不過從他對雅士利的調(diào)整來看，并無亮點(diǎn)，市場鋪得有點(diǎn)亂。
筆者注意到，盧敏放空降雅士利后，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)人員流失嚴(yán)重，經(jīng)銷商策略變化巨大，整個(gè)公司的營銷體系都發(fā)生了劇烈陣痛，而這種陣痛仍在持續(xù)。今年1~6月，雅士利的業(yè)績陷入低谷，很多高管連續(xù)幾個(gè)月都拿不到獎(jiǎng)金。如果沒有好的措施，不出兩年，這種陣痛將把企業(yè)逼上絕路。最初，把多美滋的管理層轉(zhuǎn)移到雅士利，是想對企業(yè)進(jìn)行改良，但現(xiàn)實(shí)卻截然相反。過長的整合陣痛意味著改良遇到了阻力，也意味著產(chǎn)品在市場上很難有更好的表現(xiàn)。
當(dāng)然也有人認(rèn)為，盧敏放比較熟悉多美滋，能根據(jù)問題準(zhǔn)確出擊。雅士利收購多美滋后，給他一些時(shí)間，有可能會(huì)出現(xiàn)一些新變化�？傊�，質(zhì)疑聲遠(yuǎn)超過認(rèn)可聲，可見盧敏放的壓力確實(shí)不小。
點(diǎn)評：客觀來說，蒙牛整合雅士利相對簡單一些，在團(tuán)隊(duì)管理和企業(yè)文化等方面的差異并不大。但蒙牛與多美滋在相關(guān)方面的差異則要大很多。無論如何整合，過程中肯定會(huì)遇到一些碰撞，這種碰撞的持續(xù)周期越長，整合成功的概率就越低。
品牌戰(zhàn)略困惑重重
有一個(gè)清晰的品牌戰(zhàn)略，是雅士利再度崛起的根基和保障。
現(xiàn)實(shí)情況是，收購?fù)甓嗝雷毯�，蒙牛的奶粉品牌進(jìn)一步豐富，但整合起來仍然面臨很多問題。幾大品牌要做好準(zhǔn)確的市場定位，產(chǎn)品與品牌要進(jìn)行區(qū)隔，定位不清容易造成資源內(nèi)耗。
收購多美滋，從資本層面來說，對蒙牛是利好消息，可以從輿論上提振消費(fèi)者和經(jīng)銷商的信心，提升企業(yè)形象，彰顯企業(yè)實(shí)力。對于頹勢的雅士利也有很大幫助。但如今的多美滋已遠(yuǎn)不如從前，并非一個(gè)優(yōu)良資產(chǎn)。
多美滋曾是國內(nèi)嬰幼兒配方奶粉的龍頭，后來卻因“恒天然烏龍事件”和“第一口奶賄賂事件”而備受打擊，業(yè)績和口碑嚴(yán)重受損，成了達(dá)能的“包袱”。
當(dāng)多美滋的業(yè)績一路下滑且難以被“救活”時(shí)，對于達(dá)能來說，放棄是最好的選擇。值得關(guān)注的是，達(dá)能把多美滋賣給雅士利后，又增持雅士利的控股股東蒙牛，這是在全球經(jīng)濟(jì)放緩背景下，利用資本杠桿的英明之舉，未來全球乳業(yè)將形成一體化的新格局。
雅士利這個(gè)昔日在行業(yè)中排名前五的品牌，如今已逐漸下滑到了第九，甚至第十名，在國產(chǎn)奶粉中的排名也由過去的第一名掉至第五，甚至第六名。多美滋曾為達(dá)能在中國的奶粉業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了三分之二的市場份額，如今卻被達(dá)能當(dāng)做“包袱”甩出。
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