對手
被TODAY挖走20多名手下，上海福滿家便利店有限公司事業(yè)本部本部長朱宏濤保持著風度，“為什么要關(guān)注他們?云南、重慶隨便一個地方都有上百家甚至上千家你不知道名字的便利店，我有必要關(guān)注它三十幾家店?”
朱宏濤是臺灣人，在中國全家工作多年，目前的職位相當于中國全家便利店執(zhí)行總裁。面對各路競爭對手，朱宏濤最得意于全家便利店服務(wù)做得極致細微：如果女性消費者去全家便利店買衛(wèi)生巾，沒帶包，會免費得到一個小黃紙袋包裝起來再帶走;所有全家便利店的貨柜下面專門留有28厘米空隙間距，可以為坐輪椅進來的人留有空地。今年5月13日，上海溫度破30攝氏度，上海的全家冰咖啡免費送了1000份——這些東西競爭對手可以學，但是會提高成本。
從2002年籌備進入中國，2004年在上海開出第一家全家便利店，現(xiàn)在上海913個全家店面已經(jīng)成為上海第一大連鎖便利店，同時也是在上海開店數(shù)量最多的外資品牌店。朱宏濤的同行、全時便利店執(zhí)行總裁張云根這樣描述對手的厲害之處，“(全家)以八九百家店占據(jù)上海核心要害區(qū)域，將原先4500家店的好德、快客和良友等打得一敗涂地。”扎根上海之后，全家向東南發(fā)展。
朱宏濤像下圍棋一樣，開店遵循鏈式路線，從上海，到蘇州、杭州，成片成區(qū)，做成一個地區(qū)后再陣地化推進到下一個區(qū)域。現(xiàn)在全家已經(jīng)大舉進駐上海、廣州等9個城市。但北京地區(qū)是例外，全家目前只在北京機場、商業(yè)區(qū)開了10來家店，“不為掙錢，只為品牌形象展出。”
朱宏濤說，“連鎖連鎖，連起來容易，鎖起來難。”鎖起來，比得就是后勤配套、服務(wù)標準化。以一個冰淇淋為例，消費者看來就是拉下機器，轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)就出現(xiàn)一個冰淇淋。對全家而言，要把所有員工叫去上一次兩個小時的操作課，然后操作加筆試，進行認證。“1萬多個員工，光一個冰淇淋，要花數(shù)萬小時的訓練，要花數(shù)十萬、上百萬元在9個城市里面推行。”
現(xiàn)在各家便利店主要競爭的項目是鮮食，各類便當、關(guān)東煮等鮮食為便利店貢獻了最大的利潤點。這類餐飲服務(wù)的增加，需要保證衛(wèi)生條件達標，對此全家對鮮食業(yè)，從包子、關(guān)東煮、茶葉蛋、盒飯，到飯團，每天都在打針對微生物的戰(zhàn)爭。目前上海的便利店都長期與其他廠家合作，由專門的食品公司統(tǒng)一生產(chǎn)鮮食的半成品或成品。全家擁有自己集團旗下的鮮食廠以及面包廠為便利店專門供應食物。通常全家每到一個新城市開新店，相應的鮮食廠和物流公司也都會到位，對于鮮食的口味選擇全家也會針對地域進行調(diào)整。
對消費者而言，由于大部分24小時便利店采用“一日二配”的進貨方案，通常在凌晨0點和下午1點至5點間將貨物上架，且超過24小時的鮮食都會報廢。一般來說，第二次下午的進貨主要是為了補充第一次的貨源——想買到最新鮮的食物，不妨下午去便利店。
運營方面，“老大哥”全家也處于遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢地位——Hello Kitty的杯子、《復仇者聯(lián)盟》電影票、小黃人，全家都能搞定合作，然后通過攢積分的方式將這些禮品送給會員。通過這種方式可以提高客單價。
細致的服務(wù)和客戶有參與興趣的活動設(shè)計，雖然增加了全家的成本和工作量，但是粘住了顧客，建立起了一套壁壘，讓跟進者和模仿者難以簡單復制�，F(xiàn)在，隨著全家店面越開越多，全家的商品采購、物流中心和中央廚房規(guī)模效應越來越明顯——后來挑戰(zhàn)者必須要翻越這座高山。
對于TODAY便利店等創(chuàng)業(yè)型的闖入者，朱宏濤顯得很輕松，“(從商業(yè)模型上看)每7至10年，都會有一個風口，難道我都要去趕嗎?”雖然他和宋迎春一樣相信便利店正處于一個風口，但要真正抓住機會，仍然要比拼服務(wù)、運營能力和細節(jié)，看顧客用鈔票投票的銷售數(shù)據(jù)，而不是看公司估值。“這是一個需要扎扎實實、辛辛苦苦、老老實實、穩(wěn)穩(wěn)往前走的行業(yè)，賺錢并不容易。”朱宏濤說。
相對朱宏濤對闖入者的云淡風清，打算今年進入武漢市場的張云根則一直關(guān)注著競爭對手TODAY的運營模式。
張云根認同TODAY采用的加盟方式。通過加盟可以迅速做大，實現(xiàn)規(guī)模。但張云根認為個人經(jīng)濟和懶人經(jīng)濟導致了便利店數(shù)量增加，同時消費者需求也在發(fā)生變化。便利店近5年來一個明顯趨勢是鮮食銷售比重增加，各類新鮮水果、咖啡、冷藏飲料和現(xiàn)做冰激淋、現(xiàn)場烘焙面包等品類的比重都在逐漸增加。作為后來者，全時、TODAY可以很方便地將這些引進自己的店面，但是，便利店本身不斷迭代升級，餐飲收入比重提高也帶來店面面積增加，資產(chǎn)越來越重。比如全時增加的蒸飯機器，每臺近2萬元，有些店面需要4臺，加上配套設(shè)備，需要增加10萬元左右的開支。TODAY在夏季冷品旺季與草莓音樂節(jié)合作，推出草莓味冰激凌，但也增加了每臺機器的成本和相應操作人員的培訓成本。
另一方面，更多的設(shè)備需要更大的面積。以往，一個店六七十平方米就夠了，現(xiàn)在基本都往100平方米以上走，租金相應上升，加上人力成本的上升，開便利店的風險變大了。TODAY、全時等新進者應對的辦法是聚焦當下流行的、高周轉(zhuǎn)、高毛利商品。按宋迎春的話說，就是做爆款，在進貨的品類(SKU)上動腦筋。但隨之而來的問題是品類少、高毛利的產(chǎn)品會導致部分客流流失�！敦斀�(jīng)天下》周刊記者在TODAY店周圍隨機問了幾個人，7天連鎖酒店的店員說逛過TODAY，但是找不到一些副食和酒水，“里面東西太貴，去過一兩次后就不再去了。”
“我太狠了，一刀砍掉了(太多產(chǎn)品)。其實，副食能帶來流量，我們得豐富SKU，增加到500多種品類。”宋迎春說到此處意識到犯了錯誤。張云根原本打算年底前進入武漢，一口氣先開出20家店獲得規(guī)模。但他很快發(fā)現(xiàn)TODAY便利店和全家便利店在開店區(qū)域上的不同：TODAY更喜歡開在客單價高的商業(yè)區(qū)域，而學校區(qū)域只有兩家店，由于店內(nèi)商品價格“奇高”，使它無法進入對價格相對敏感的社區(qū)，導致“單個城市滲透率低，只能從一個城市開到另一個城市”。而全家便利店既進入上海商業(yè)區(qū)，也順利開進了居民區(qū)，全上海913家店的滲透率要遠遠高于競爭對手。
最后，張云根決定讓全時先集中精力，在北京開出100多家店。他認為單個城市開店數(shù)表示開店滲透率。武漢也是千萬人口大城市，30多家TODAY門店的滲透率過低了。為了能順利開進社區(qū)，全時需要提升規(guī)模運營能力，降低供應鏈成本，把商品價格拉下來，服務(wù)提升上去。為了壓下價格，全時的做法是如果談不下一流品牌供應商，就找次一級品牌代替，“紅牛不和我們合作，我們就找樂虎。”張云根認定，消費者進便利店，“我餓了、我渴了”是迫切需求，這時的消費者品牌忠誠度不高，愿意嘗試新品。這也是在某些便利店買不到可口可樂、綠箭口香糖等主流品牌的原因。
TODAY目前則通過和仟佶烘焙、周黑鴨等品牌合作，提升了一些客流量，但仍不足以解決客單價過高的問題。全家的策略是每年替換掉大量商品，“只能部分替換商品，引進比較更有效益的商品。”目前全家一家店有2500項左右的商品，每年70%的商品都會被替換掉。
變量
今天，創(chuàng)業(yè)型便利店面對的是多種多樣的對手，其中也有傳統(tǒng)大賣場巨頭。
1995年家樂福將大賣場業(yè)態(tài)帶入中國，20年來在中國一直是單一業(yè)態(tài)。但隨著消費者需求的變化，家樂福在今年3月采取變革。家樂福中國新業(yè)態(tài)項目總監(jiān)杜立偉(Olivier Tollet)對《財經(jīng)天下》周刊記者說，家樂福增加了電商和便利店業(yè)務(wù)(Easy家樂福)，“三個業(yè)務(wù)板塊圍繞O2O打造一個新的閉環(huán)。”便利店品牌Easy家樂福的面積在200至300平方米之間，營業(yè)時間為上午7點至晚上10點。目前在上海開了兩家。而像物美這樣的大賣場，直接和網(wǎng)上DMALL商城合作，可以實現(xiàn)網(wǎng)上購物，然后由DMALL送貨到家。為了迎接挑戰(zhàn)，宋迎春的TODAY便利店也在武漢與小麥公社、達達物流進行了合作。小麥公社從校園起家，承接各家快遞，解決校園最后一公里。達達物流則是進社區(qū)，做部分包裹、快遞的代收代寄。
今年7月，宋迎春在武漢參加了一個O2O論壇，他發(fā)現(xiàn)在二、三線城市做O2O非常困難：一方面市場蛋糕非常大，阿里、百度等大平臺很快會燒掉一部分，另一方面做小了又沒意思。宋迎春對此做過規(guī)劃，2015年將線下便利店用戶導入線上App，完成會員系統(tǒng)搭建，通過App增加會員黏性、實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集和整理，最終成為線上電商與生活服務(wù)O2O的提供商。目前TODAY還是相對純線下的便利店，只在O2O這塊做了一些嘗試。“便利店是線下經(jīng)營的流量入口，我們本身商品運營還沒有做好，所以O(shè)2O讓我們砍掉了。”宋迎春說。
與他相比，張云根更顯急迫。一方面，傳統(tǒng)形式競爭者不斷出現(xiàn)。北京二環(huán)朝陽門附近的南水關(guān)胡同，最早只有7-11一家店，全時于2013年在7-11北邊開了一家店。但今年7月，一個叫鄰家的便利店開在了全時北邊，三家店門同一朝向，相距不超過200米。
另一方面，張云根注意到愛鮮蜂等社區(qū)O2O電商平臺也在通過“線上打線下”的方式對便利店進行“降維攻擊”——這類互聯(lián)網(wǎng)公司依靠大量補貼以低價商品拉來用戶，然后將用戶指引到線下社區(qū)的夫妻店、街頭店。在北京的一些社區(qū)，愛鮮蜂的出現(xiàn)讓在“夫妻店”購物的人大大增加了——以后超過30元的商品，都可以送貨到家。另一個明顯的例子是做水果配送的鮮果類App“許鮮”，這款App可以線上下單，線下提貨。“現(xiàn)在，7-11是我們主要競爭對手。未來，愛鮮蜂、一米鮮和許鮮，是我們的競爭對手。”張云根對這些App很警惕。他甚至擔心即使自己掌握了很多制勝7-11的方法，弄不好也會被新創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)公司干掉。
愛鮮蜂們逼得張云根加速前進，“O2O的本質(zhì)是做消費和渠道。我們不擔心天貓、淘寶平臺。我擔心渠道，因為我們就是做渠道的。他們通過互聯(lián)網(wǎng)野蠻做渠道，這是我們最擔心的。”他擔心買一送一地燒錢，讓競爭不再是商業(yè)模式競爭，而是融資能力的比拼。
張云根的應對方法是讓全時成立自己的線上平臺“全時匯”，集電子商城、電子錢包和電子會員管理于一體。把傳統(tǒng)的線下CRM(客戶關(guān)系管理)和線上CRM完全打通了，并保存交易記錄。未來，一個店面形成輻射周圍500米的小網(wǎng)絡(luò)，一千家店在北京形成一個大網(wǎng)，“價值就真正呈現(xiàn)。”張云根說起來很興奮。
2015年8月21日，宋迎春重新回到南寧，開始TODAY的加盟推廣之旅。再次回到出發(fā)地，宋迎春覺得變革時刻已經(jīng)來臨。在外面歷練一圈，宋迎春認為自己取回了加盟“真經(jīng)”。是給便利店行業(yè)帶來真正的變革，還是虛幻的臆想，宋迎春們將以自己的實踐給出答案。(來源：財經(jīng)天下周刊)
共2頁 上一頁 [1] [2]
在O2O概念刺激下：便利店狂飆突進
亞馬遜發(fā)力墨西哥業(yè)務(wù) 與連鎖便利店Oxxo合作
家樂福年內(nèi)打算開10家便利店 新的突圍口？
家樂福加碼便利店 明年春節(jié)前擬翻倍
日本便利店7-11都“+”了些什么？
搜索更多: TODAY 便利店
