繼今年年初的10家萬達(dá)百貨關(guān)店潮后，本周又爆出萬達(dá)百貨二次大規(guī)模調(diào)整的消息。業(yè)內(nèi)心知肚明，這只是一個(gè)縮影，百貨業(yè)每天都在滴血。
2013年，百貨業(yè)開始出現(xiàn)明顯下行趨勢。關(guān)店、縮減營業(yè)面積、O2O轉(zhuǎn)型……各式各樣的自救方案開始出現(xiàn)，但市場卻沒有表現(xiàn)好轉(zhuǎn)。顧客日漸稀落，傳統(tǒng)百貨還有救么？
“百貨業(yè)完全沒出路了么？不是這樣的。零售未來在中國還有非常大的增長空間，從長遠(yuǎn)來看，不需要擔(dān)心。”當(dāng)市場普遍唱衰傳統(tǒng)百貨時(shí)，波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理王佳茜給出了相反觀點(diǎn)。
電商通常被認(rèn)為是傳統(tǒng)百貨的最大沖擊，但在王佳茜看來并非如此，背后的推手更多的是消費(fèi)時(shí)代的變化，和百貨業(yè)對此的后知后覺。
零售市場的主力消費(fèi)軍正在向80后、甚至是90后傾斜，年輕消費(fèi)者對零售的需求和上一輩消費(fèi)者在本質(zhì)上存在巨大差別。對購物體驗(yàn)的便利性、商品的豐富度和新奇值等，新生代的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出上一代。
消費(fèi)需求的變化給百貨業(yè)帶來前所未有的壓力，不是因?yàn)闆]有能力應(yīng)對這些改變，而是反應(yīng)遲緩。在過去的5-10年，他們沒有先于市場變化而采取行動(dòng)，這才給了電商奪下這塊市場的機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)百貨因而被打得措手不及。
“如果沒有提前反應(yīng)，百貨業(yè)想要追上消費(fèi)者的節(jié)奏就比較難了。”王佳茜認(rèn)為，核心障礙是國內(nèi)零售的供應(yīng)鏈本身就比較薄弱。零售的最核心在供應(yīng)鏈部分，所謂供應(yīng)鏈就是用什么方式組織商品，實(shí)現(xiàn)在高效率、低成本、好體驗(yàn)的條件下，將商品轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手中。
百貨業(yè)態(tài)采用的是聯(lián)營模式，并不是自己操盤商品，因而距離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)。“日用品里比較重的是采買，通過供應(yīng)商談單把商品上架。對于應(yīng)該選什么商品、如何做精細(xì)化的商品組合陳列、如何定價(jià)，百貨的控制都比較弱。”王佳茜說。
“認(rèn)清了敗下陣來的原因，立刻要做的就是找到止血的辦法。”而一些快贏的舉措可以讓百貨的財(cái)報(bào)先好看起來，再養(yǎng)精蓄銳攢夠?qū)嵙Υ蚝竺娴霓D(zhuǎn)型硬仗。
快贏的舉措中最行之有效的就是“擠出供應(yīng)鏈中的水分”。供應(yīng)鏈原來很分散，能漏掉的利益點(diǎn)很多。比如，將一些滯銷的商品從系統(tǒng)中淘汰，把暢銷的商品迎進(jìn)來，停掉一些無效的、純粹貼利潤的促銷方式等。
據(jù)王佳茜的經(jīng)驗(yàn)，這些回血的辦法一般會(huì)在6-12個(gè)月左右見到成效。
而對于百貨而言，最根本的轉(zhuǎn)型開始于下一階段，提升核心供應(yīng)鏈能力，這通常要耗時(shí)2-3年。
這一階段需要回顧供應(yīng)鏈的管理模式，哪些品類可以先做端到端的管理，哪些品類可以從原本的粗放采購變?yōu)閲L試自有品牌，哪些又可能是需要引入境外供應(yīng)鏈。
在變革供應(yīng)鏈的同時(shí)，還需要在消費(fèi)者洞察的基礎(chǔ)上做門店組合的調(diào)整。比如，改變不再受市場歡迎的門店模式，對部分門店進(jìn)行升級換代，關(guān)閉定位不符的部分商圈的門店等，還可以嘗試一些新的業(yè)態(tài)，像復(fù)合式的便利店。
需要注意的是，全面數(shù)字化是在以上改革過程中必不可少的，包括運(yùn)用數(shù)字化的促銷和營銷手段、掃碼選購與支付等。數(shù)字化應(yīng)該滲透到各個(gè)環(huán)節(jié)。
“要想像國外百貨一樣完完全全做好全渠道數(shù)字化，差不多要五年的時(shí)間。市場需要對百貨有耐心。”王佳茜表示，中國的零售商，無論線上線下，都還很分散，沒有哪家真正做到了壟斷地位，這個(gè)市場誰贏誰輸還沒有一個(gè)定論。騰訊財(cái)經(jīng)訊（方子）
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