做好“小”生意
借收購TESCO樂購的契機完善后臺，這可能是收購一年來華潤萬家最具代表意義的一步棋。后臺信息系統(tǒng)的加強和精細化同時能為華潤萬家未來的主要發(fā)展方向——小業(yè)態(tài)提供支持。“當網(wǎng)點達到5000家的時候靠人力管理是有問題的，整體運作上依賴后臺。”華潤萬家小業(yè)態(tài)管理部總監(jiān)鄭尉霞說。
近幾年，受電商沖擊的大賣場日子不好過，以提供服務和便利性取勝、有附加值、且可與電商差異化競爭的小業(yè)態(tài)頗受零售市場的追捧。從2014年下半年開始，小業(yè)態(tài)成為了華潤萬家主要的發(fā)展方向。除了近些年被大家看好的便利店，小業(yè)態(tài)還包括標超，即扎根于社區(qū)的超市。
已經(jīng)經(jīng)過24年發(fā)展的華潤萬家很清楚，想打通線上線下全渠道發(fā)展，線下門店的覆蓋范圍必須足夠廣，才能形成一個互補的商業(yè)鏈條閉環(huán)。
在深圳嘉寶田小區(qū)里，下午四點，剛從幼兒園接回孫子的程啟明(化名)回家前先走進一層的樂購express店里，孫子放學了鬧著要吃冰淇淋，程啟明自己也想買點青菜晚上炒了吃。“每天要來幾次吧，孫子放學了老想著吃冰淇淋關東煮，每天我們買菜也方便，就在樓下，很近。”老人說。
老人的說法契合了華潤萬家標超的自身定位。“樂購定位在家庭朋友之間的聚會，休閑放松，express就是便利的概念，標超用樂購express來體現(xiàn)這樣的理念。”鄭尉霞對《中國企業(yè)家》說。扎根于社區(qū)的標超介于便利店和大賣場之間，增加了生鮮品類，同時店內(nèi)有面包現(xiàn)場烘焙和現(xiàn)磨咖啡。樂購express在店內(nèi)還增加了喝咖啡的休息場地。值得一提的是，面包烘焙區(qū)的上方掛了一張現(xiàn)烤面包的出爐時間表，每天三個時段，對有“剛出爐的面包更好吃”情結的人來說，這個細節(jié)加分不少。
按照鄭尉霞的設想：一家人起床后可以在樂購express買早點，放學后孩子會來買關東煮，下班后人們在超市買蔬菜肉品水果，全品類經(jīng)營可以滿足人們一天的生活需要，同時為孩子老人提供一個休息場所。主打社區(qū)服務概念的標超，與大賣場幾天一次的頻率相比，頻率更高。根據(jù)華潤萬家深圳標超管理部總經(jīng)理王海軍的說法：標超樣板店效果不錯，顧客的來店次數(shù)顯著增加。
“不僅僅是標超，在華東的不少大賣場，我們也增加了一些現(xiàn)場的體驗式消費，比如小吃吧、咖啡店，以前是買了東西就直接走了，現(xiàn)在買了東西可以坐下來喝杯咖啡，休息一下。主要是應對電商的挑戰(zhàn)，所以在購物過程中逐步增加了顧客體驗的部分。從顧客體驗上來講還是有作用的，顧客很認同。”鄭尉霞說。
樂購express店內(nèi)設有虛擬貨架，在店內(nèi)的PAD終端可以購買到附近大賣場的商品。PAD終端的商品與店內(nèi)的商品品類會錯位，在商品結構上設計也是錯開的。據(jù)介紹，樂購express店內(nèi)的虛擬貨架即是華潤萬家“家門口的大賣場”計劃：從附近的大賣場直接配送貨物到標超店內(nèi)實現(xiàn)門店取貨或者配送到顧客家中，大賣場有自己的配送團隊。“對于e萬家，大賣場、便利店和標超都有建立配送點，配送網(wǎng)絡結合到了一起，除了電商專門的配送團隊，‘萬家送’也可以送電商的東西。”張定閣說。
除此之外，經(jīng)過4個月的內(nèi)測及公測，主打生鮮和跨境電商的e萬家在6月19日上線。華潤萬家選擇標超和便利店解決最后一公里的問題，小業(yè)態(tài)成為最后一公里的轉換節(jié)點，可以和電商對接。
線上線下的打通要求線下實體店的數(shù)量足夠多，鄭尉霞透露，小業(yè)態(tài)是華潤萬家主要的發(fā)展方向，2020年的目標是全國6300家，包括便利店和標超(包括TESCO旗下的便利店和標超，華潤萬家便利店以及華潤蘇果的550家店)。所有的小業(yè)態(tài)都會整合，統(tǒng)一品牌，標超全部翻新成為樂購express。“一定會統(tǒng)一品牌，只是時間問題而已。”鄭尉霞對《中國企業(yè)家》表示。
沈建國認為華潤重視小業(yè)態(tài)是正確的。作為零售業(yè)板塊最重要的一個次板塊，小業(yè)態(tài)往往是在大賣場產(chǎn)業(yè)發(fā)展10-15年后開始快速發(fā)展的板塊，以學生、女性、白領為主要客層，價格因素次之，即食產(chǎn)品與服務是競爭利基點，雖然租金較高，但是在優(yōu)秀的連鎖體系，其綜合毛利可以達到35%-40%的水平，幾乎是大賣場的一倍。“小業(yè)態(tài)在未來20年都將是中國市場成長最快的零售業(yè)板塊，其受到電商的沖擊也最低。得小業(yè)態(tài)者得天下，一點都不為過。”沈建國說。
不過，國內(nèi)的小業(yè)態(tài)代表便利店仍然處在一個全行業(yè)虧損的階段，鄭尉霞透露，華潤旗下的便利店業(yè)態(tài)也還沒有盈利。“這和規(guī)模有關系，便利店行業(yè)必須達到400家才會盈利。市場容量肯定是有的。”
以蘇州為案例，一條街開了兩家vango便利店，原來大家覺得這兩家便利店都是華潤萬家的，擔心會互搶客源。“新店是2014年下半年開的，剛開業(yè)時，另一家老店的銷售額有20%-30%的下降，但很快就會回上去。很奇怪，后來才明白，因為顧客不愿意過馬路。現(xiàn)在兩家店的日營業(yè)額都是一萬多塊。對小業(yè)態(tài)業(yè)務來說，市場容量是絕對夠的。”鄭尉霞說。
大力發(fā)展小業(yè)態(tài)，真正的挑戰(zhàn)在供應鏈后臺和物流的加強和精細化。一個例子就是，大賣場送貨一般是一周配送一次，以整箱配送為主，而小業(yè)態(tài)是一天配送一次，每天可能只需要五件商品。專門供應小業(yè)態(tài)的倉庫需要與大賣場專門分開，配送中心必須有拆零的服務功能，具備拆零到最小規(guī)模的能力。租金昂貴與缺乏庫存空間的小業(yè)態(tài)更重視當天物流補貨的要求，冷鏈商品的補貨要求高達一日3次。
大賣場對店長的依賴度高，而小業(yè)態(tài)對公司的管控要求很高。24小時的經(jīng)營對人員的穩(wěn)定與管理制度要求更為嚴密，小業(yè)態(tài)的商品品類規(guī)劃很標準，95%以上都是中央采購，基本沒有地采；在訂貨系統(tǒng)上，小業(yè)態(tài)是中央訂貨，而大賣場是門店訂貨。“發(fā)展小業(yè)態(tài)需要高度集中化的管理，中央采購，物流也是集中配送，因為整體成本有規(guī)模效應，小業(yè)態(tài)的門店相對來講成本低，這是集約式的管理模式的優(yōu)勢之一。”丁利國說。大店會出現(xiàn)供應商直送的形式，如大潤發(fā)家樂福，而小店一定是物流統(tǒng)一配送。
“小業(yè)態(tài)后臺切換的難度更高，等新的Java1.0后臺系統(tǒng)運作成熟之后，我們會單獨為小業(yè)態(tài)開發(fā)系統(tǒng)，對小業(yè)態(tài)來說運作起來才會更方便。”鄭尉霞對《中國企業(yè)家》說。目前，小業(yè)態(tài)和大賣場的物流和倉儲目前仍然在一起。
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