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誰的責(zé)任
永輝的入局，使得聯(lián)華超市的未來有一個美好的想象空間——至少從表象上看，確實雙方有不少互補(bǔ)之處。永輝正在積極布局華東，2013年永輝與把控著上海80%蔬菜供應(yīng)的上海蔬菜集團(tuán)成立了經(jīng)營生鮮菜市場的超市品牌——上蔬永輝，并于2014年9月開出了首家門店。但就目前而言，華東地區(qū)仍是永輝的弱點，聯(lián)華超市能從網(wǎng)點上彌補(bǔ)這一短板。
對于與永輝的合作，百聯(lián)股份董秘也曾對媒體表示，百聯(lián)攜手永輝，一方面是落實國企改革，激活聯(lián)華超市經(jīng)營機(jī)制，另一方面有助于完善供應(yīng)鏈建設(shè)，降低成本，拓寬市場。
從經(jīng)營能力上來說，永輝可以給聯(lián)華超市的提升空間夠大。問題在于，一是永輝自身的管理體系是否足夠強(qiáng)大，二是國有企業(yè)的資本整合是否如雙方在“戀愛”期的一拍即合、一見鐘情或如膠似漆所承諾的，能在步入“婚姻”后予以兌現(xiàn)并能有持續(xù)性。因為，國資的整合并沒有想象中的那么簡單。
而整合正是國有零售企業(yè)里最頭痛最致命的問題，百聯(lián)集團(tuán)恰好是一個非常典型的案例。
不得不老調(diào)重彈的是，整合上的內(nèi)耗也是導(dǎo)致聯(lián)華超市今天落寞的一個關(guān)鍵因素。2003年4月，華聯(lián)集團(tuán)、一百集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物貿(mào)集團(tuán)等上海四大商業(yè)集團(tuán)合并成立百聯(lián)集團(tuán)，當(dāng)時的理想很豐滿，成立的百聯(lián)集團(tuán)是中國零售業(yè)的航母，但現(xiàn)實卻非常骨感，百聯(lián)集團(tuán)一直深陷整合泥潭，以聯(lián)華和華聯(lián)兩大超市為例，雙方的整合大戰(zhàn)一直拉鋸了7年，至2010年才從形式上予以結(jié)束，而在這7年也正好是實體零售業(yè)發(fā)展的黃金時期。
換句話說，就算整合收官，為時亦已晚。行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入下行區(qū)間，市場環(huán)境大變，新的商業(yè)模式異軍突起，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，以往的盈利模式突然被打破，這時的華聯(lián)超市也早就今非昔比，哪怕聯(lián)華可以一馬平川地進(jìn)行改造與整合，戰(zhàn)機(jī)已逝，機(jī)遇不再，已經(jīng)不可能再為聯(lián)華錦上添花，而更可能是一種無奈的負(fù)擔(dān)了。
而在百聯(lián)集團(tuán)重組后的十年里，高層頻繁更迭:董事長從張新生、薛全榮、馬新生到陳曉宏,總裁也從王宗南、呂勇明、賀濤到葉永明。十年時間,董事長、總裁四度換帥,對于需要保持戰(zhàn)略穩(wěn)定和經(jīng)營模式時刻創(chuàng)新的零售企業(yè)來說,絕不是一件好事——這樣的事情換到任何行業(yè)的企業(yè)身上都不是利好。
正是因為這種內(nèi)耗，華聯(lián)超市的母公司——百聯(lián)集團(tuán)這個曾經(jīng)的零售巨無霸，如今已經(jīng)在行業(yè)中被逐步邊緣化，盡管其1200多億的年銷售總額仍相當(dāng)可觀，但十余年過后的今天，誰還會把這樣的大而不強(qiáng)的企業(yè)，真正的放在眼里呢?
這是一個時代的縮影，這是一批老零售企業(yè)的悲哀。
(來源：《中國連鎖》雜志 作者：陳岳峰) 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 聯(lián)華超市一步步走向落寞 擴(kuò)張戰(zhàn)略失誤錯失時機(jī) 永輝超市入股聯(lián)華是“做嫁衣”還是分食紅利？ 永輝超市入股聯(lián)華遭質(zhì)疑 將對聯(lián)華“動手術(shù)” 沃爾瑪、家樂福、世紀(jì)聯(lián)華等超市爭相接入移動支付 永輝超市提價售讓上海聯(lián)華部分股權(quán) 漲至4.01港元/股 搜索更多: 聯(lián)華 |
