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開始“動刀”
其實，雙方的整合早已開始，最具標(biāo)志性的事件是，2月8日，華潤萬家啟用了全新紅色六角星的品牌標(biāo)識，當(dāng)天，廣州天河北門店、原Tesco廣州越秀區(qū)中山六路門店和天津河北區(qū)金鐘門店正式換標(biāo)，意味著華潤萬家對Tesco樂購中國業(yè)務(wù)的整合進(jìn)入到更實質(zhì)性的階段。
此前的2014年11月和12月，華潤萬家南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實現(xiàn)商品、采購、庫存、財務(wù)等方面的對接。接下來，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行。
洪杰表示，幾個月的整合下來成效比較明顯。以華南區(qū)為例，15家Tesco樂購的門店2014年11月實現(xiàn)系統(tǒng)的切換后，2個月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場來看，這8個月(收購后)減虧的形勢不錯，在我們的預(yù)期內(nèi)。”從商品上來說，Tesco自有品牌已進(jìn)入華潤萬家華南大區(qū)103家門店，增加761種單品;華潤萬家的自有品牌也進(jìn)入Tesco15家門店，增加750種單品。
洪杰透露，包括華潤萬家門店在內(nèi)，所有門店完成換標(biāo)或需3年時間，而整合Tesco是其中的一個重要部分。不知是否與換標(biāo)的時間巧合，洪杰對《中國連鎖》記者表示，預(yù)計全面完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的組織架構(gòu)、人員、商品、供應(yīng)鏈、庫存、財務(wù)等方面的對接和融合，也需要3年時間。
據(jù)悉，華潤萬家將采取由表及里、由外及內(nèi)的融合方式。比如，與融合過程相伴，華潤萬家將引入Tesco先進(jìn)的信息管理體系。據(jù)悉，去年9月底，華潤萬家啟動了“北斗星”計劃，派學(xué)員飛抵倫敦Tesco總部學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以提高運營和管理能力。
Tesco在供應(yīng)鏈和管理上確實有值得華潤萬家的學(xué)習(xí)之處。經(jīng)過數(shù)十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統(tǒng)，比如企業(yè)管理架構(gòu)、部門設(shè)置、運營流程、財務(wù)核算都會對應(yīng)在信息系統(tǒng)中。任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置，這一點，任何中國的零售商暫時都還不具備。
除了運營能力上的轉(zhuǎn)型，華潤萬家也在績效考核上挖潛。一個有意思的變化是，華潤萬家從去年7月開始嘗試“生鮮合伙人”制度，以提升員工的積極性，并與員工分享業(yè)績回報。根據(jù)公開的報道，華潤萬家“生鮮合伙人”項目負(fù)責(zé)人介紹，去年7月~9月，華潤萬家南區(qū)約100家店通過這一項目，提升利潤約650萬元，其中近300萬元作為分成獎金，按比例發(fā)放給相應(yīng)員工。
這種制度其實在很多民營零售企業(yè)中早有先例，但對于一家規(guī)模龐大的國有零售企業(yè)來說，邁出這一步并不容易。據(jù)了解，如果這一項目進(jìn)展順利，華潤萬家會考慮在更大的范圍內(nèi)實行這種生意合伙人制度，以充分授權(quán)和充分激勵員工。
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