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█ 去日本中心化
與大多數(shù)日資公司類似，資生堂長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)多注重日本本土團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。但這一特點(diǎn)一定程度上阻礙了其對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)的能力。
這種長(zhǎng)期以來(lái)缺乏市場(chǎng)調(diào)控靈活性所積累的后果已經(jīng)在不溫不火的財(cái)報(bào)中顯現(xiàn)出來(lái)。特別是每出現(xiàn)問題都要報(bào)到集團(tuán)總部等待批示，極易耽誤轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，另外，日本總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解也不及中國(guó)本土人士。
去年年末，資生堂已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，弱化“以日本為中心”的架構(gòu)被提出來(lái)。
“在資生堂中國(guó)，我們希望能夠創(chuàng)造出以中國(guó)文化為基礎(chǔ)，融合日本文化、歐美文化等多樣性的模式，并會(huì)盡量起用中國(guó)人作為各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。”高野茂說，“隨著零售的轉(zhuǎn)型，對(duì)復(fù)合型人才的需求也凸顯出來(lái)。人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的背后，也意味著管理理念、風(fēng)格等方面的重大調(diào)整。新血液的注入，必然面臨著磨合的問題。魚谷社長(zhǎng)提出的‘VISION 2020’戰(zhàn)略中的一大支柱是通過導(dǎo)入地區(qū)總部實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷的現(xiàn)地化管理。”
在去年6月新上任的資生堂集團(tuán)社長(zhǎng)魚谷雅彥訪問中國(guó)后，中國(guó)就多出了多位本土高管，其中大部分都有電商或營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，并且不再要求中國(guó)高管會(huì)說日語(yǔ)。
魚谷雅彥是資生堂首次外聘的社長(zhǎng)，曾在獅王、可口可樂和美國(guó)零食集團(tuán)Mondelez（卡夫的前身）任職。而資生堂自1872年作為日本首家西式藥店出現(xiàn)時(shí)，其社長(zhǎng)就一直是由內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的，這也是許多日本企業(yè)的傳統(tǒng)。魚谷雅彥是其中的例外。
在此特殊的身份背景下，魚谷雅彥也表示公司未來(lái)將會(huì)外聘更多員工。
“某一個(gè)中國(guó)員工推薦的產(chǎn)品，等我們帶回日本開會(huì)討論是否要決定生產(chǎn)，往往要幾個(gè)月或一兩年，這時(shí)中國(guó)消費(fèi)者的需求已經(jīng)又發(fā)生變化了。”魚谷雅彥指出。
在全球銷售規(guī)模中占比約15%的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)資生堂來(lái)說重要性一目了然。所以，今年年初，資生堂將全球總部的中國(guó)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)營(yíng)銷職能前移至資生堂中國(guó)現(xiàn)地。
與此同時(shí)，其將商品開發(fā)權(quán)限移交給中國(guó)當(dāng)?shù)兀约铀匍_發(fā)符合中國(guó)市場(chǎng)偏好的商品，另外也考慮在上海增添研究設(shè)施，開發(fā)面向中國(guó)市場(chǎng)的商品。
這些動(dòng)作都將幫助中國(guó)市場(chǎng)在新產(chǎn)品開發(fā)、新戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面獨(dú)立應(yīng)對(duì)。
此次弱化“以日本為中心”的措施不僅在中國(guó)實(shí)施，而且擴(kuò)展到全球市場(chǎng)。資生堂將在主要地理營(yíng)運(yùn)中心建立該地區(qū)的總部，處理當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)問題。東京總部則會(huì)縮減架構(gòu)，相應(yīng)做一些戰(zhàn)略上的支持工作。 共3頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3] 資生堂及SK-II兩款面膜產(chǎn)品存熒光現(xiàn)象 中消協(xié)：資生堂與SK-II面膜樣品產(chǎn)生熒光現(xiàn)象 資生堂中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)全球最差 資生堂收入下跌 中國(guó)表現(xiàn)最差 資生堂與餐飲集團(tuán)Wagas跨界合作推同名飲品 搜索更多: 資生堂 韓系產(chǎn)品 |
