因為一款絲苗米，大潤發(fā)賣場給當?shù)叵M者留下了“懂當?shù)厝?rdquo;和“低價”的印象。這兩個詞也是它的商業(yè)模式得以成立的關(guān)鍵。
2009年，大潤發(fā)在單店營收上超過家樂福成為行業(yè)第一之后，各零售商就開始模仿這家公司，學習它在民生類商品上的低價模式。實體零售業(yè)生意衰落的這幾年，大潤發(fā)的低價模式成為行業(yè)關(guān)注的熱點。
大潤發(fā)的店總們，在日常工作中感受到了這種熱度的上升。
家樂福安慶店對范小霞的絲苗米促銷做出跟進。不過，由于決策流程的繁瑣，以及缺乏自建物流配送系統(tǒng)，低價絲苗米在好幾天之后才擺上家樂福的貨架。此時，范小霞已經(jīng)在大潤發(fā)門店展開了下一波促銷——這次是菜籽油。
其實，家樂福的店長比范小霞更早對油品掛出了促銷牌。只是，家樂福挑中的是花生油和調(diào)和油。“這兩種油在其他市場都很受歡迎，可是在安慶不好賣。”范小霞說，她做過功課，糧油鋪賣得最好的是菜籽油，她也問過自己門店的員工，哪種油打折他們會心動。這些員工都是安慶人——在大潤發(fā)每家門店，除了店總及其直管的副經(jīng)理級管理層由總部調(diào)任，其余200多位員工全部在當?shù)卣衅浮?/p>
剩下30%的商品結(jié)構(gòu)，范小霞基本是以這種模仿本地原生市場的方式?jīng)Q策出來的。例如，你在大潤發(fā)安慶店只會看到很少的帶芯卷紙，而排面大得多的是無芯卷紙，因為后者是當?shù)厝俗盍晳T用的。
范小霞決定好30%的商品后，把它交給負責大潤發(fā)在安徽市場的地方采購，接著就是等待上貨了。
這是一個規(guī)范的大潤發(fā)開店流程。范小霞在開過池州店之后，第二次做這種事，她的效率變得更高。1月20日開始進貨，1月26日，所有商品就從上海青浦的配送中心配送并上架到安慶店的貨架上了。同行中最快的是歐尚，它把貨上齊至少要10天。范小霞已經(jīng)適應(yīng)大潤發(fā)“慎選址、快開店”的工作節(jié)奏。
范小霞們的工作和大潤發(fā)的擴張緊密相連。這家公司比其他對手更早意識到這一點。2002年，大潤發(fā)剛跨過盈虧平衡點，董事長黃明端就拉著人力資源總監(jiān)陳守仁制定了店總股權(quán)激勵計劃。通過“自己跟自己比”的方式，推動各家門店的業(yè)績增長。
那時大潤發(fā)還不是上市公司，黃明端和陳守仁通過設(shè)立信托基金的方式，搭建了一個股權(quán)激勵架構(gòu)。股票價格由第三方財務(wù)咨詢公司根據(jù)大潤發(fā)的營業(yè)額、獲利率和現(xiàn)金流等指標估算出來。大潤發(fā)此后每年拿出當年利潤的12%至15%投入到這個信托基金池，用以“購買”公司的虛擬股票，再配發(fā)給店總。
“第一年只有一點點的股數(shù)。”陳守仁說。但后來，他們就看到這個基金的池子越來越大。2014年，大潤發(fā)盈利29億元，按15%計提4億多元進基金池，這個資金數(shù)值相當于新開兩家門店的投入。
之后，大潤發(fā)不止一次調(diào)整過它的股權(quán)激勵區(qū)間，2014年年底調(diào)至2%為一檔，應(yīng)該是幅度最大的一次，“連負增長都有對應(yīng)的股票數(shù)額可以拿。”范小霞說。
時局看起來對大潤發(fā)也是艱難的。
獲得股權(quán)的店總，是大潤發(fā)體系運轉(zhuǎn)中的關(guān)鍵角色，承擔著多種任務(wù)。
當門店開始運轉(zhuǎn)，對商品結(jié)構(gòu)和價格的調(diào)整權(quán)交由門店各品類的運營科長。他們直接跟對應(yīng)的采購主管溝通，反饋顧客問題。采購若當天不能給出答復(fù)，信息會轉(zhuǎn)移到店總范小霞這里，她直接跟管理采購的督導溝通，“門店的所有問題到了店總這一層一定解決掉。”范小霞說，每個區(qū)域的店總跟每個區(qū)域的采購督導都在一個微信群里工作。
由像范小霞這樣的門店運營者去驅(qū)動采購工作，而不是反過來采購先從供應(yīng)商那里拿貨，然后把貨壓到門店里去。“大潤發(fā)的采購和運營是分開的。”范小霞告訴記者，這樣可以讓店總專心做經(jīng)營。
相應(yīng)地，大潤發(fā)對各個職位的考核標準也做出明確的區(qū)分。對于采購的考核歸屬于總部的商品部，主要看商品采購價格相比其他渠道競爭力如何。對于門店的營運科長，如果沒能及時捕捉到顧客需求，或沒有跟蹤對手，這種情況很快會被范小霞知道，因為后勤部的市調(diào)小組會向她匯報市場競爭狀況。
相互查探對手價格是公開的行業(yè)秘密。6公里之外的歐尚是大潤發(fā)的兄弟公司，范小霞可以直接派人去用工具掃描對方的價格。家樂福就沒那么容易，營運科長和市調(diào)人員都要練就記憶條碼的能力。
作為整個門店中唯一要對利潤率負責的人，店總范小霞還需要確立具體的競爭策略。距離大潤發(fā)安慶店一公里的家樂福被她列為一級對手，調(diào)查頻度定為每周一次。
在池州任店總時，當?shù)貙κ质菢诽飕斕睾陀垒x，兩家各有不同的特長，范小霞就囑咐營運科長和市調(diào)人員多關(guān)注樂天瑪特的食品類商品，對永輝則主要看它的生鮮。
競爭對手當然也會派人調(diào)查大潤發(fā)的價格，“但他們調(diào)價太麻煩了，要上報，要核準，再批準下來，銷售的時限就已經(jīng)過了。”范小霞說，而她作為大潤發(fā)店總，對于商品有完全的調(diào)價權(quán)限。
對手也跟進大潤的班車制度，但大潤發(fā)的店總會在門店運營的整個過程中持續(xù)修正班車線路——樓盤會拆遷，也會增加，目標客流的來源一直在變動。
在大潤發(fā)，商品分為堡壘型、完全相同型和差異型。事關(guān)民生的米面油，屬于堡壘型商品，經(jīng)常被拿來做促銷，大潤發(fā)在這個類別的價格策略是做到比糧油鋪和批發(fā)市場還便宜;與對手品項完全相同的商品主要是大眾類食品和日化，大潤發(fā)店總對這類商品有完全自主的調(diào)價權(quán)，范小霞每周都調(diào)查競爭對手在這類商品上的定價，如果自己比競爭對手高，就直接調(diào)至一致或更低;差異型指的是競爭對手完全沒有或與其品項有細微差異的商品，這部分就可以追求大潤發(fā)想要的利潤了。
這種經(jīng)營邏輯是，不要花太多精力去細究單個商品的利潤率，只要按照堡壘品、完全相同品和差異品區(qū)分，前兩種守住低價，獲得低利潤，它們反過來帶來更大的客流——很可能是從競爭對手那里搶客流，再加上從第三種商品獲得理想的利潤，加起來，仍舊是能賺錢的生意。
極端情況下，店總將過多商品調(diào)低價格，并且幅度過高，門店整體利潤率在當天可能是負的，“總部的運營部門看到是可以干預(yù)的。”陳守仁對說。
大潤發(fā)總部能看到旗下門店的細微動作是通過一套資訊系統(tǒng)實現(xiàn)的：每家門店的收銀機數(shù)據(jù)被實時收集，每個售出商品都告訴資訊系統(tǒng)它們在以什么價格被銷售，這些價格根據(jù)門店商品品類重新排列后，就形成每家門店的當日價格和盈利報表。“大潤發(fā)從在內(nèi)地開店就開發(fā)了這套資訊系統(tǒng)，后來不斷完善它。門店有動作，總部必然有痕跡。”
在陳守仁的標準里，一個沒有統(tǒng)籌能力的、完全不能平衡低價和利潤的人不會被任命為店總。而一個能打陣地戰(zhàn)的店總，就是大潤發(fā)的核心資產(chǎn)。
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