那么問題來了，觸及家樂福決策層“不得不變”的催化劑是什么？
“想賣卻賣不掉，算不算理由？”一業(yè)內(nèi)人士的調(diào)侃，代表行業(yè)對家樂福連續(xù)幾年遭遇“被賣”傳聞的看法。
但同時，他也認(rèn)為，2014年，天貓、京東、蘇寧電商三寡頭全部增開超市頻道，不僅在供應(yīng)商體系內(nèi)掀起風(fēng)浪，更在促銷活動、支付補(bǔ)貼等方面賺足了消費市場眼球，這必將給傳統(tǒng)超市帶來深刻觸動。
昨夜對陣大潤發(fā)今日對手變蘇寧
鎖定O2O模式后，家樂福希冀于“仍將站在中國零售行業(yè)的前沿”。
正如唐嘉年的希望，3年后，家樂福在中國能進(jìn)入到100個城市。以其規(guī)劃，家樂福中國的電子商務(wù)網(wǎng)站將由其公司自建，采取穩(wěn)健的自建自營的方式試水線上市場。此外，他對“小新歡”easy家樂福（便利店）表現(xiàn)出了足夠熱情：“將成為家樂福O2O電子商務(wù)閉環(huán)中線下配送中心、自提中心的一環(huán)。”
另需注意，家樂福此次公布“新戰(zhàn)略”中，除保持了一貫對中國市場樂呵呵的期許外，更多的是慎言。其所闡述的5個突破方向，并無闡述清晰計劃與準(zhǔn)確的落地時間表。當(dāng)然，這也包括對家樂福各分區(qū)內(nèi)部。
也許，這是家樂福對市場競爭前景和轉(zhuǎn)型難度的敬畏。
“家樂福的對手很快將不再是大潤發(fā)、華潤，而是蘇寧、京東。”河南厚樸電子商務(wù)有限公司創(chuàng)始人高爾博認(rèn)為，電商對手迅速崛起、投資持續(xù)高漲、競爭復(fù)雜度陡增，都讓“慢點火”的家樂福們對前景存有憂慮。
前述觀點恰是當(dāng)前傳統(tǒng)零售商群體中的爭議。
贊同者認(rèn)為，在電商領(lǐng)域，蘇寧憑借充沛的門店數(shù)量和發(fā)達(dá)的物流網(wǎng)絡(luò)，有望在O2O模式下的新零售市場占得先機(jī)。
就在3月8日，蘇寧超市公司宣布開售自營生鮮產(chǎn)品。“蘇鮮生”將以上海、杭州為試點，產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等，試驗全程冷鏈配送。
但反方聲音是，相比傳統(tǒng)超市，電商寡頭的先天短板是缺失超市業(yè)整套運營系統(tǒng)、供應(yīng)商體系及有質(zhì)量的地面網(wǎng)絡(luò)。即便蘇寧有完整的家電銷售網(wǎng)絡(luò)和物流體系，但將家電客群轉(zhuǎn)化為超市客群，仍需付出巨大的轉(zhuǎn)化成本和品牌經(jīng)營成本。
“那又如何！學(xué)得慢，‘挖團(tuán)隊’就快了。”在高爾博看來，電商平臺迅速蠶食傳統(tǒng)超市客源的能力，來自于它特殊的戰(zhàn)略利益縱深。“對蘇寧而言，超市公司就是個引流窗口，完全可以不靠它賺錢。家樂福能做到嗎？”
客觀來看，即便拋開競爭范疇，家樂福要打通整個O2O閉環(huán)，完成二次規(guī)�；瑯泳C合成本昂貴。比如，便利店的物業(yè)租金、物流中心的投資和運轉(zhuǎn)成本、電商平臺引流成本，乃至更多的時間成本等。
綜上所述，入華20年后的家樂福，第一次站在了自己陌生的轉(zhuǎn)型路口，但至少，剛剛跨入O2O時代的中國零售市場確定誰是霸主為時尚早，也無人創(chuàng)造出完整的O2O零售體系。更何況，包括沃爾瑪、大潤發(fā)在內(nèi)，那些曾讓市場血雨腥風(fēng)的行業(yè)對手，如今卻自行配伍，已率先形成與電商寡頭之間的割據(jù)陣營。至少在今天，家樂福入列了。來源：大河網(wǎng)
共2頁 上一頁 [1] [2]
家樂福中國祭出最大變陣 直奔5項重大調(diào)整
家樂福中國變陣應(yīng)頹勢：全體系再造疑似要“變形”
家樂福首次強(qiáng)調(diào)將在中國發(fā)力電商新業(yè)務(wù)
家樂福中國區(qū)全新發(fā)展戰(zhàn)略：引入便利店、電子商務(wù)等
家樂福欲在中國發(fā)力電商 兩年建6個配送中心
搜索更多: 家樂福
