平臺邏輯：線上有順豐優(yōu)選保證貨品，運輸是順豐的優(yōu)勢，線下是延伸到社區(qū)終端的嘿客，順豐要打造的是一個打通線上購物與線下投取的平臺，企圖構(gòu)建新型購物模式。
可能陷阱：順豐天然缺乏做門店、和消費者直接打交道的基因，沒能正確掌握消費者心理，想把太多業(yè)務(wù)裝進嘿客。結(jié)果，嘿客最搶眼，也是唯一比較靠譜的業(yè)務(wù)，還是“快件自寄自取”。
正能量的行為有兩種，一種是燃燒自己點亮別人，這是道德向信仰的升華，是最高境界；一種是方便別人成就自己，這是互利，是正確的商業(yè)之道；其他諸如忽悠別人而自己漁利，甚至自損三千的，自然不在正能量之列。
在商言商，2014年5月，順豐推出嘿客，除了承載順豐站點的功能外，還有數(shù)碼、服飾、預購、水電繳費、電話充值等便民服務(wù)，網(wǎng)購線下體驗O2O，甚至還有個神秘的金融服務(wù)。順豐對嘿客的定位顯然不是個多功能的站點，而是社區(qū)活動的物流中心。順豐這么個龐然大物，布局O2O，讓整個市場嘩然，可想象的戰(zhàn)略布局，似乎讓別家都無路可走。大家都不禁發(fā)問：嘿客，你究竟準備做哪般？ 而嘿客上線大半年后，大家忽然發(fā)現(xiàn)，嘿客好像沒有想象中的那么恐怖，很多消費者甚至不知道該如何使用這個就在家門口的電商終端。
嘿客怎么玩
要研究順豐嘿客，必須先看看與之配合發(fā)展的順豐優(yōu)選的業(yè)務(wù)發(fā)展與布局：
2012年，順豐優(yōu)選正式上線，在北京區(qū)域全品類配送，積累數(shù)據(jù)。2013年，從年初的上海、廣州、深圳三個城市擴張到覆蓋全國的常溫配送，還整合基地，打造直供平臺，建造讓生鮮產(chǎn)品直供電商平臺的渠道。
2014年入駐京東，實施多平臺戰(zhàn)略，開始尋求增量，降低自己的營銷費用。
2014年，順豐嘿客啟動，借便利店全線布局社區(qū)末端，從嘿客的功能來看，無論是O2O，還是末端配送，都是服務(wù)于順豐優(yōu)選這一大戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)，而優(yōu)選又是采用順豐自己的“順豐冷運”。所以，將嘿客理解為冷鏈末端一個很重要的節(jié)點更為恰當。
2014年下半年，嘿客接連推出開放平臺，啟動新冷庫，并在三四線城市加強拓展，布局全網(wǎng)冷鏈，打造“順豐冷運”，繼續(xù)尋求增量，力圖讓更多的業(yè)務(wù)量利潤來支撐前期的硬件投入。順豐優(yōu)選總裁李東啟指出，順豐推出優(yōu)選，開始做電商的真實意圖，在于積累生鮮冷鏈的經(jīng)驗和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，“從優(yōu)選出發(fā)建立在倉儲和配送末端的經(jīng)驗，未來可能成為集團新的增長點之一”。順豐依托大量來自優(yōu)選的生鮮配送訂單，積累和發(fā)展了冷鏈配送的經(jīng)驗，大量投資溫控類的資本，并為自己和其他電商提供冷鏈遞送服務(wù)。
必然：一個節(jié)點的實驗
在物流行業(yè)，有一個“先有雞，還是先有蛋”的窘境：但凡優(yōu)質(zhì)物流的運行，都是需要大量資產(chǎn)支持的（優(yōu)質(zhì)的設(shè)備和運行管理），而巨大的前期投入，又需要很大的業(yè)務(wù)量及利潤來支持。尚處于發(fā)展階段的中國物流企業(yè)，往往沒有優(yōu)質(zhì)的設(shè)備和設(shè)施支持搶占足夠多的訂單，難以產(chǎn)生足夠的利潤以維持資本投入。沒有良好的用戶體驗，中國的消費者也不會養(yǎng)成依賴物流的消費習慣，如何打破這個窘境，很考驗各個物流企業(yè)的智慧和魄力。
很顯然，順豐一直在嘗試，從未中斷。順豐是一個不想給電商打工的快遞企業(yè)，一直想利用自己的絕對優(yōu)勢對抗與融合。眼下采用的方式是先創(chuàng)造需求，產(chǎn)生足夠的業(yè)務(wù)量以養(yǎng)活自己的冷鏈業(yè)務(wù)，再以成熟和優(yōu)質(zhì)的冷鏈運送能力支持自己和其他電商的運輸需求。
順豐包裹業(yè)務(wù)的時效在國內(nèi)無出其右，不論本土還是外資快遞及物流企業(yè)。憑借這一核心優(yōu)勢，順豐能在物流這一層面上與電商進行碰撞，相互依存，而為了避免在與電商的業(yè)務(wù)中完全失去優(yōu)勢，順豐也開始面向訂單來源的電商行業(yè)，進行后向整合。
未來的購買模式，極可能是這樣的：快遞公司取代消費者，將億萬消費者花在去商場和回家路上的、零散的、隨機的時間和人力整合起來，并對其進行排列整理，用快遞公司的力量去取代，完成“商店——家”的運輸。商場不再是進行實物買賣、物流交換的地方，而只是展示、交易、進行信息流和現(xiàn)金流交換的地方，現(xiàn)金流甚至都可以在線上交換。
這一切，最終都歸結(jié)到了嘿客這個話題上來。很明顯，從順豐的整體布局和發(fā)展上來說，嘿客就是整個大環(huán)中的一個“節(jié)點”，一個順豐冷鏈業(yè)務(wù)末端遞送的節(jié)點。順豐為了尋求節(jié)點的解決方案做過許多嘗試。
順豐在2011年便開始與現(xiàn)有便利店（7-11、千惠等）合作，積累一定末端節(jié)點的運行經(jīng)驗。但由于依附于他人，自主能力極為有限，除了降低一定末端配送成本和減弱最后公里配送難題外，順豐無法通過該模式創(chuàng)造附加價值，比如溫控、產(chǎn)品推廣。
2012年，順豐為獲得更大的末端節(jié)點控制能力，嘗試自己運營便利店，這便是順豐嘿客的前身。但該項目輕視了零售行業(yè)的運營難度，且無法滿足對人力和管理的要求。小范圍試行一陣后，要么關(guān)閉，要么變成純粹的快件收發(fā)點，順豐便利店項目鎩羽而歸。
最后，順豐索性刨除掉零售部分。嘿客出現(xiàn)了。整個嘿客店零庫存，無需考慮上貨、補貨等一系列牽扯精力的部分，只做展示、下單、產(chǎn)品推廣，及之前已有的一些末端物流服務(wù)功能，嘿客成了順豐的一個入口端，為順豐優(yōu)選帶來一定業(yè)務(wù)量，攤平成本，為之后“順豐冷運”的優(yōu)質(zhì)運行帶來硬件保障。
“順豐冷運”現(xiàn)已開放，為其他電商平臺做專業(yè)的冷鏈運輸，保證了同行業(yè)的蔬果、生鮮產(chǎn)品的運輸質(zhì)量。在國內(nèi)，這種規(guī)模和標準，還有時效性的服務(wù)只有順豐可以提供。布局于末端的嘿客讓原本優(yōu)秀的冷鏈再優(yōu)秀一點，讓末端配送的質(zhì)量更加可控。相較于“干線溫控+落地配”的兩段式服務(wù)，擁有嘿客的順豐冷運，全程自己負責，打造一段式服務(wù)，并且各個連接環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的溫控設(shè)備，不會發(fā)生溫控的空白環(huán)節(jié)，以至于整體效果遇到難以逾越的短板。
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