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2014年，拉夏貝爾完成了幾件大事：10月于港交所上市后，在“雙11”大促中線上線下共掙得1.1億元，其“一步到位”的O2O模式成為近6000家直營店后的又一行業(yè)“范本”。但也有評論說，“攤煎餅式”的開店速度和模式也許會讓拉夏貝爾變成下一個諾奇。
5600家全直營店的“逆襲”
日前，拉夏貝爾宣布將在全國所有門店實行“店鋪合伙人制度”，讓旗下每一家店鋪的員工根據(jù)店鋪業(yè)績分享公司的利潤，員工的薪酬由原來的“固定工資+傭金”調(diào)整為“直接與銷售業(yè)績掛鉤”，店員與店長共同分享店鋪的薪金總額。拉夏貝爾相關(guān)負責(zé)人稱，該制度的最大特點是增強員工對公司的歸屬感和責(zé)任感，增強主動性和創(chuàng)造性。
拉夏貝爾推出“店鋪合伙人制度”被業(yè)界看作是創(chuàng)新之舉，但該制度的實質(zhì)也被指是一種變相開放加盟的模式，對于拉夏貝爾這種頗具規(guī)模、且已上市的公司而言實際作用并不大。
說拉夏貝爾“頗具規(guī)模”，絕對不是一句虛言。據(jù)其招股書顯示，2014年上半年，拉夏貝爾在全國的門店數(shù)量達5600家，且均是直營店，而這個數(shù)字在2011年是1800多家。2014年12月31日之前，拉夏貝爾計劃增加1200個零售網(wǎng)點，并于2015年、2016年各增加1500個零售網(wǎng)點。基于零售網(wǎng)點的迅速擴張，拉夏貝爾的利潤增長數(shù)字可觀，凈利潤方面，2011年收入1.23億元;2012年收入2.6億元;2013年收入4.13 億元，年復(fù)合增長率超過了83%。
拉夏貝爾所有零售網(wǎng)點均由公司控制和經(jīng)營，這在服裝圈內(nèi)并不多見，“拒絕”加盟商使得拉夏貝爾的“統(tǒng)一”管理成為現(xiàn)實，隨之而來的卻是庫存周轉(zhuǎn)問題。2011~2013年，公司的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為200天左右，同樣采取直營模式的優(yōu)衣庫只有83.72天。不過，全國直營連鎖門店線上線下同步上新、同步活動，同款同價，總倉、門店倉庫存共享，“一統(tǒng)江湖”的全直營為拉夏貝爾“一步到位”實現(xiàn)全渠道O2O提供了現(xiàn)實基礎(chǔ)。
“一步到位”的O2O
2014年6月，拉夏貝爾的全渠道戰(zhàn)略正式啟動，8月，拉夏貝爾的天貓官方旗艦店開業(yè)，在隨后的“雙11”大戰(zhàn)中，拉夏貝爾首次參加電商狂歡就創(chuàng)下了超過2500萬的銷售額。而與其他品牌不同，拉夏貝爾在全國的300多家門店成為電商發(fā)貨的最主要出口，占發(fā)貨總比重的70%，門店的大部分發(fā)貨在 36小時內(nèi)完成，被一些買家刷屏為“神一樣的速度”。
拉夏貝爾的電商部門可以用“不備貨、不賣貨、不發(fā)貨”三個關(guān)鍵詞來概括，就像其在阿里巴巴的支持下以“無經(jīng)驗、無團隊、無系統(tǒng)”的“遲來者”身份進入電商圈一樣，這個品牌的全渠道戰(zhàn)略和O2O模式總是顯得很神奇、很神秘。
線上的訂單在線下發(fā)貨，其實最大的問題仍是雙方的利益如何分配?這也是企業(yè)玩轉(zhuǎn)O2O的核心所在。拉夏貝爾的做法是線上線下同價，一起搞大促。電商部門不會專門備貨、也不賣貨，哪家門店配送的訂單就歸哪家門店，這一點在拉夏貝爾執(zhí)行董事胡剛看來，就是把門店附近的消費者“還給”了門店，去年“雙 11”，拉夏貝爾聯(lián)動線上線下一共賺了1.1億元。
服裝企業(yè)做電商的慣有模式是在公司總倉備貨，在“雙11”期間很容易被吐槽發(fā)貨慢、物流慢，拉夏貝爾在線下門店就近發(fā)貨的做法巧妙地提升了發(fā)貨速度，最后再打通線上線下的會員管理，這些都讓姍姍來遲的拉夏貝爾成就了“一步到位”的O2O。
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