機(jī)構(gòu)臃腫，陣痛伴隨
盡管沃爾瑪近些年的動作被視為向沃爾瑪原有的價(jià)值觀回歸。但縮編裁員背后亦反映出之前其機(jī)構(gòu)臃腫給企業(yè)帶來的困擾。
“由于這次裁員是發(fā)生在行業(yè)’寒冬’的背景下，大家才格外關(guān)注。事實(shí)上，沃爾瑪精簡機(jī)構(gòu)在幾年前就開始了。這是一個不斷推進(jìn)的過程”。一位離任的沃爾瑪高管告訴筆者。
據(jù)這位高管介紹，中國沃爾瑪早些年，形成了總部——大區(qū)——小區(qū)——門店這四級架構(gòu)。此外，整個中國區(qū)又劃分為華北、華東、華中、華南、華西和東北六個大區(qū)。而在門店層面，沃爾瑪架構(gòu)又分為總經(jīng)理、常務(wù)副總、副總經(jīng)理、經(jīng)理、主管、員工六級架構(gòu)。此外，沃爾瑪總部的一些職能部門，比如人事、采購、財(cái)務(wù)等條線在每個大區(qū)、小區(qū)乃至門店都設(shè)立了垂直的部門。
一家配置340名員工的沃爾瑪普通賣場，往往會配置一名店長、一名常務(wù)副總，四名副總，每名副總配2－5名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配給1－2名主管，接下來才是普通理貨員。平均每家店的管理人員約三十人上下。
由于沃爾瑪崗位設(shè)置過于細(xì)分，人員配置充足，這使得沃爾瑪員工只懂得其職責(zé)所在的部分工作，而對于其他崗位知之甚少。這樣的結(jié)果是一個工作被分為很多環(huán)節(jié)，增加一些不必要的流程，導(dǎo)致效率地下。
上述高管表示，就目前零售業(yè)形勢而言，這樣的架構(gòu)頗為臃腫。因此，沃爾瑪后來進(jìn)行了一系列的縮編。“比如，將人事、財(cái)務(wù)、采購以及政府事務(wù)等智能部門收歸總部所有。在門店，裁撤了常務(wù)副總，經(jīng)理等崗位，將原來的六級架構(gòu)壓縮為由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主管和員工構(gòu)成的四級架構(gòu)”。上述主管告訴筆者。
事實(shí)上，自陳耀昌時(shí)代，沃爾瑪就已經(jīng)開啟了精簡機(jī)構(gòu)的策略。“從7月1日開始，門店運(yùn)營部人員將有大震蕩，平均每家店砍掉10～12人，全國將近1000人。”2007年的一份報(bào)紙如此描述。
不過，在削減機(jī)構(gòu)的同時(shí)，一些陣痛也隨之產(chǎn)生。“沃爾瑪削減機(jī)構(gòu)，特別是減少管理層級提高了效率。但另一方面，沃爾瑪對門店基層員工人數(shù)的減少降低了客戶服務(wù)和購物體驗(yàn)。一些門店基層崗位的減少，就會出現(xiàn)收銀排隊(duì)、補(bǔ)貨不及時(shí)、貨架缺貨、顧客購物找不到相關(guān)人員咨詢甚至影響到門店整潔”。上述沃爾瑪前高管表示，“用一個數(shù)據(jù)來足以說明問題：沃爾瑪最初期一個門店約500-600人，而目前沃爾瑪?shù)拇蟮曛挥?00人左右。沃爾瑪基層崗位的不足可見一斑”。
筆者聯(lián)系沃爾瑪相關(guān)負(fù)責(zé)人希望得到沃爾瑪目前的崗位編制以核對上述信息。相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，沃爾瑪崗位編制屬于企業(yè)機(jī)密，不方便透露。
沃爾瑪模式能否再現(xiàn)輝煌？
如前所述，沃爾瑪正在回歸其原有的價(jià)值，中國沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭苍谙蛎绹譅柆斶M(jìn)行靠攏。沃爾瑪在回答筆者書面采訪時(shí)亦表示：沃爾瑪沒有對中國市場失去了信心或競爭力，恰恰相反，這代表沃爾瑪正在順應(yīng)市場的變化主動進(jìn)行變革。我們會進(jìn)行嚴(yán)密的市場評估，并根據(jù)評估結(jié)果謹(jǐn)慎地關(guān)閉部分無法達(dá)到預(yù)期的門店。目前關(guān)店工作已接近尾聲。當(dāng)然，我們還會持續(xù)投資新店和現(xiàn)有門店升級改造。今年年底前沃爾瑪在中國再開設(shè)9家新店和1家配送中心，2014年全年新增門店和物流配送中心總數(shù)達(dá)到31家，創(chuàng)造超過6,000個新工作崗位。
但問題是，沃爾瑪即便回到最佳狀態(tài)，其固有模式是否依然適應(yīng)當(dāng)下瞬息萬變的消費(fèi)市場？事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，中國乃至全球的消費(fèi)者購物需求產(chǎn)生巨大變化。在“2014年中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)國際論壇”上，中國商務(wù)部流通發(fā)展司司長向欣亦表示，網(wǎng)絡(luò)零售以及各類新興業(yè)態(tài)的發(fā)展，對于傳統(tǒng)流通業(yè)提出了轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)，使傳統(tǒng)流通業(yè)面臨著巨大的壓力。這表現(xiàn)在，到實(shí)體店購物的消費(fèi)者在餐飲和食品方面，特別是生鮮方面需求旺盛，一些非食品類則受到電商沖擊而逐步萎縮。
“外資大賣場強(qiáng)項(xiàng)在非食品類，這一部分的毛利率高達(dá)52%，但未來的消費(fèi)者將這部分的消費(fèi)力轉(zhuǎn)移到了電商。這對沃爾瑪這樣的外資大賣場構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)”。零售業(yè)專家、上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《第三只眼看king手》。
另一方面，本土的區(qū)域零售商在創(chuàng)新方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了沃爾瑪、家樂福等外資巨頭，從區(qū)域市場來看其競爭力更在沃爾瑪之上。比如，物美在北京、華潤萬家在深圳、蘇果超市在南京、永輝超市在福建、步步高超市在湖南、家家悅超市在山東，上述本土企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新屎徒?jīng)營能力超過了沃爾瑪、家樂福、TESCO等外資超市。
（來源：中國連鎖 作者：趙向陽）
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