我們開店的目的不是省錢，而是賺錢，如果為省而省，那么不開店最好，一分錢的費用都不會產(chǎn)生。當然，我絕不是說可以隨意地鋪張浪費，該省得地方要省，該花錢的地方也要花，比如，職工的工資是絕對不應該隨意降低的部分，這直接導致我們員工的素質大幅度下降，從而也大幅度降低了企業(yè)賺錢的能力。該省得地方在哪里?
A. 一波又一波的remolding，很多改造結束后，顧客反映商品找不到了，營業(yè)額并沒有上升，而費用卻是相當驚人的，尤其是生鮮的改造，動輒幾百萬。
B.資產(chǎn)，我們從總部談的供應商那里購買的資產(chǎn)價格要遠遠高于市場價，所有人都知道，要想賺錢，就要做家樂福的供應商，但別做商品供應商，要做資產(chǎn)供應商。(09年時買過1根2G的內存，100多元，在總部的清單上1G的內存要1200多元，相差居然有10倍之多，當時老板讓我別買得比總部還貴，我想，那我要貪婪到什么程度，才能買得比總部貴呀)讓我奇怪的是，似乎很少看到有總部的人去PBI喝茶。
總之，總部的行動沒有能提高我們員工的素質，反而用 殺雞取卵/飲鴆止渴/竭澤而漁 的手段，以吃公司的老本和犧牲公司的未來為代價，來暫時性地取得一些眼前的利益。導致這種結果很重要的原因是公司的制度，任何區(qū)長、店長在干了幾年后必然要換工作崗位，這就讓他們不用考慮長期利益，只要求在短期內有個漂亮的結果就可以了，至于將來，法國皇帝路易十五曾說過：“我死后，哪怕洪水滔天”。法國皇帝如此，法國公司也是如此。
“家樂福企業(yè)文化口號化。對企業(yè)實行負面管理，靠的是懲罰和高壓，而不是激勵。”
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐活動中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。
對一家企業(yè)來說，企業(yè)文化至關重要，良好的企業(yè)文化可以使職工自然而然地朝著正確的方向，使用正確的方法去工作。它能建立起良好的工作氛圍，充分調動職工的積極性。
家樂福的有良好的企業(yè)文化，從以前的自由、責任、分享、尊重、正直、團結、進步，到現(xiàn)在的“到家文化”，都向我們描繪了美好的藍圖，但遺憾的是，這僅限于口頭上，很少有人真正地把企業(yè)文化貫徹到平日的工作和管理中去，這一點尤其在領導中表現(xiàn)得更明顯。那我們可以看看家樂福的一些高層是怎樣做的：
1. Pierre Bertholat從大南區(qū)調到大東區(qū)后，南區(qū)竟然有許多人放鞭炮慶祝，而東區(qū)則如大禍臨頭。無法想象，如果一個對下屬足夠關心的領導走了，會發(fā)生這種事情。孟子有句話“君之視臣如手足，則臣視君如腹心;君視臣如犬馬，則臣視君如國人;君視臣如土芥，則臣視君如寇仇;”，家樂福的領導，請捫心自問，你們視員工為什么?——這就是家樂福的“尊重”和“關愛到家”。
2. 某小區(qū)長到任不過半年，原區(qū)辦和門店店長就調走的調走，辭職的辭職，人員流失近半。有一次甚至在會議上公開表示“我就是要你們斗!”。作為一個區(qū)長，家樂福的高級管理人員，都是這樣貫徹我們的企業(yè)文化，那么“團結”從何而來?“團隊精神”從何而來?也許下面的人斗的越厲害，作為區(qū)長管理越方便，但同時也注定，這個區(qū)不會有什么好的業(yè)績，因為這個區(qū)不可能有任何凝聚力。建設好一個團隊非常困難，但毀掉一個團隊非常容易，只需要一句話——這是家樂福的“團結”。
3. 由于整個團隊并不團結，所以平日聽得最多的就是互相抱怨，雖然也有各種各樣的行動計劃在分析自身，但真正認識到自己有問題的人只是鳳毛麟角，一旦出了問題，首先想到的就是推卸責任，門店推CCU，說CCU促銷是假的，贈品是假的，費用還沒到賬等等，CCU也推門店，說門店不訂貨，不出排面，不按要求成列等等，大量的精力浪費在互相扯皮上。如果沒有這些扯皮，大家集中精力辦好自己的事情，互相商量，互相配合，那結果必然比現(xiàn)在好得多。——這就是家樂福的“責任”。
4. 假大宗，本來應該是下級欺騙上級的工具，在不久以前還是完全允許的，并且還為之制定了一個規(guī)則“no more,no less”，這非�？尚�，到底是在騙誰?騙自己嗎?還是在騙Group?現(xiàn)在雖然已經(jīng)被禁止了，但實際上還是有的，只是少了一些。——這就是家樂福的“正直”。
5. 家樂�，F(xiàn)在是警告單滿天飛，不夸張地說，一張警告單并不比一張衛(wèi)生紙更值錢，因為很多警告單只是領導想開就開，根本沒多少站得住腳的理由，公司如果根據(jù)警告單來開除職工，一方面使公司的人手更為緊張，另一方面，怕是勞動官司要打不勝打了。如果根據(jù)警告單來決定不給職工加工資，那同樣沒有威懾力，反正沒警告單也同樣沒工資好加。
警告單作為一種重要的懲罰措施，曾經(jīng)非常有效，警告單的正確使用方法應該像核武器一樣，是嚇人用的，而不是真正投入使用。但現(xiàn)在它已經(jīng)成為了常規(guī)武器。同時，家樂福從來沒有與警告單相對應的“表揚單”，這說明家樂福對企業(yè)的管理本來就是一種負面的管理，靠的是懲罰和高壓，而不是激勵。（來源：超市168）
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