恒大的“工業(yè)基因”
從一開(kāi)始，恒大便推崇規(guī)模取勝，規(guī)模不僅成為其戰(zhàn)略立足點(diǎn)，也融入它的企業(yè)文化當(dāng)中。而組織能力上，恒大也找到了支撐規(guī)模擴(kuò)張的方法，那就是“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式”。
畢業(yè)于武漢鋼鐵學(xué)院的許家印，曾在河南舞陽(yáng)鋼鐵廠工作10年之久，對(duì)于工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化有著非同尋常的理解。通過(guò)對(duì)河南舞陽(yáng)鋼鐵廠生產(chǎn)流程的觀察和分析，許家印發(fā)現(xiàn)了數(shù)百個(gè)管理漏洞，針對(duì)性地制定了流程標(biāo)準(zhǔn)“生產(chǎn)管理300條”。為了杜絕值班人員打瞌睡等陋習(xí)，許家印發(fā)明“150度考核法”，值班人員身體打開(kāi)幅度超過(guò)150度即定性為上班睡覺(jué)，要接受罰款。期間他主持拍攝宣傳片《熱處理在前進(jìn)》，顯示出市場(chǎng)營(yíng)銷方面的才干。
創(chuàng)辦恒大地產(chǎn)之后，許家印把鋼鐵廠時(shí)期形成的對(duì)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的理解，不僅貫徹到整個(gè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程之中，甚至小到員工的伙食、差旅、住宿、獎(jiǎng)懲，都制定了嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)。
恒大地產(chǎn)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展便有賴于6000多條工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)涵蓋房地產(chǎn)行業(yè)上下游全部流程，極大提升了恒大提產(chǎn)的綜合業(yè)務(wù)能力。接到一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)訂單，恒大可以在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)組建工種齊全的隊(duì)伍，投入運(yùn)作，這使得縱向一體化擴(kuò)張成為可能。技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的共享又令恒大從單一的住宅業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，橫向擴(kuò)張到商業(yè)地產(chǎn)、旅游綜合體等領(lǐng)域。
邁克爾·波特對(duì)多元化的定義是：“一種通過(guò)擴(kuò)張企業(yè)參與價(jià)值活動(dòng)的范圍來(lái)擴(kuò)大企業(yè)資產(chǎn)和技能儲(chǔ)備的手段”。在他看來(lái)，“最佳的多元化既能增強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)有實(shí)力，又能為新實(shí)力創(chuàng)造基礎(chǔ)。”
恒大房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑為：以高性價(jià)比產(chǎn)品切入利基市場(chǎng)，建立先發(fā)優(yōu)勢(shì)和進(jìn)入壁壘，之后通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和品牌化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這鑄就了恒大的“工業(yè)基因”。恒大能否把地產(chǎn)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)移植到其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，攸關(guān)其多元化戰(zhàn)略之成敗。
恒大的“鐵軍文化”
亨利·明茨伯格認(rèn)為，一個(gè)成熟的大型企業(yè)通常由五類人組成，分別是頂層的戰(zhàn)略管理者、中層管理者、兩翼的支持人員和服務(wù)人員，以及數(shù)量龐大的基層員工。相應(yīng)地存在五種力量：頂層的集權(quán)化引力、中層的割據(jù)引力、底層的專業(yè)化引力，以及兩翼的標(biāo)準(zhǔn)化引力和協(xié)作化引力。
亨利·明茨伯格組織的五個(gè)構(gòu)成部分：戰(zhàn)略層、中間層、支持人員、技術(shù)人員、基層。
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，員工數(shù)量的增長(zhǎng)，不同的利益訴求開(kāi)始出現(xiàn)，組織內(nèi)部的五種引力相互作用，對(duì)組織架構(gòu)和組織管理提出挑戰(zhàn)。恒大從創(chuàng)業(yè)時(shí)10余號(hào)人馬膨脹到如今接近5萬(wàn)員工的規(guī)模。除許家印自己之外，恒大集團(tuán)目前僅副總裁級(jí)別以上高管就超過(guò)20人。
許家印推崇挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，希望建立“能打硬仗”的團(tuán)隊(duì)和紀(jì)律如山的“鐵軍文化”。
許家印本人是個(gè)工作狂，經(jīng)常在凌晨打電話召集高管開(kāi)會(huì)，為此一些人只好租住在公司附近。許家印親自起草《恒大紅寶書(shū)》，制定了近乎嚴(yán)苛的管理制度，一位年輕員工在電梯吃蘋果被許家印看到，幾天后就被辭退，因?yàn)楸徽J(rèn)為作風(fēng)散漫。2009年，許家印發(fā)起內(nèi)部治理“四大運(yùn)動(dòng)”。其中一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)是清除三類人——“只講不干、人浮于事；水平能力低下又不學(xué)習(xí)上進(jìn)；混入恒大的蛀蟲(chóng)，想撈一把。”為此，恒大集團(tuán)人力資源部組織除董事局以外的全體員工參與考試，得分平均分70分以下降級(jí)處理，不滿10分者降九級(jí)工資。
許家印對(duì)人性和金錢有著透徹的洞察。他當(dāng)初從舞陽(yáng)鋼鐵廠離職，就是因?yàn)?ldquo;沒(méi)有得到其他提拔”。1997年創(chuàng)辦恒大，是因?yàn)楣べY太低，假如當(dāng)初老板給他10萬(wàn)年薪，可能就不去創(chuàng)業(yè)了。
也許正因?yàn)檫@層經(jīng)歷，許家印將利益作為組織建設(shè)的工具。恒大地產(chǎn)集團(tuán)規(guī)定，各分公司每年拿出銷售額的1%獎(jiǎng)勵(lì)分公司高管；進(jìn)軍足球領(lǐng)域之后，許家印斥巨資聘請(qǐng)里皮、援引外援、從其他俱樂(lè)部挖球員，打造赤裸裸的“金元足球”，將金錢的效用發(fā)揮得淋漓盡致。
金錢可以買來(lái)員工、買來(lái)資產(chǎn)、買來(lái)業(yè)務(wù)、買來(lái)企業(yè)，但要形成自身的核心能力，卻離不開(kāi)企業(yè)文化。恒大多元化戰(zhàn)略的另一個(gè)關(guān)鍵在于，能否建立與多元化業(yè)務(wù)匹配的組織能力和企業(yè)文化？而這，又何嘗不是對(duì)所有夢(mèng)想“做大做強(qiáng)”的中國(guó)企業(yè)的集體拷問(wèn)？（來(lái)自：網(wǎng)易 杜博奇）
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