“意外”傷害
不過，強(qiáng)援的引入，也帶來了“意外”的傷害。
由于籌劃與牛奶有限公司的合作，永輝超市于8月7日進(jìn)行了緊急停牌。在停牌公告中，永輝超市明確指出，這是為了“保證信息披露公平”、“維護(hù)全體投資者的利益”。
但戲劇性的一幕是，在永輝超市此前發(fā)布的一條公告中顯示：“公司于8月6日接到副總裁謝香鎮(zhèn)通知，其因手機(jī)不慎操作于 2014 年 8 月 5 日以 7.42 元/股的價(jià)格一次性誤買入公司股票 27.1 萬股。”
事情的處理方案是：因該買入行為處于公司 2014 年半年報(bào)窗口期內(nèi)，謝香鎮(zhèn)表示上述誤操作所購入股票于 6 月后至公司 2015 年半年報(bào)前賣出，如有盈利歸上市公司所有。
事情接下來的發(fā)展是：11日晚間，停牌多日的永輝超市發(fā)布了與牛奶有限公司合作的相關(guān)事宜；第二天，股票復(fù)牌，開盤不久便出現(xiàn)漲停，當(dāng)天報(bào)收8.04元。以此推算，停牌前的一次“誤操作”一日浮盈竟達(dá)到了近17萬元。
“5日‘誤買入’、6日向公司‘匯報(bào)’、7日停牌、12日復(fù)牌、漲停，大多數(shù)人的反應(yīng)一定都會(huì)是一籮筐疑問：時(shí)間是不是太‘緊湊’了？公告發(fā)布得是不是太‘及時(shí)’了？巧合是不是太多了？”一位不愿透露姓名的證券行業(yè)資深人士告訴新金融記者，此事留給外界的想象空間很大。
該人士進(jìn)一步表示：“一般來說，常出現(xiàn)的誤操作有買入、賣出的操作錯(cuò)誤，買入、賣出數(shù)量的輸入錯(cuò)誤，或者哪怕是一個(gè)客戶端多個(gè)賬戶之間的賬戶登錄錯(cuò)誤等。如果是第一種誤操作，那么說明其本意或許是想賣27.1萬股，那么之前賬戶里有沒有這么多股票？如果是第二種誤操作，意味著其只是不想買這個(gè)數(shù)量的股票，不代表其不想買，那么作為公司高管，臨近停牌做這種事情合適不合適？如果是第三種，是不是還是有內(nèi)幕交易的嫌疑？當(dāng)然，他可以有講得通的合理解釋，但就目前來看，只是一個(gè)公告、一句‘誤買入’，是不是太不科學(xué)、太敷衍了？”
新金融記者就此事與永輝超市方面取得聯(lián)系，但董事會(huì)辦公室相關(guān)工作人員以半年報(bào)未發(fā)，窗口期內(nèi)不能接受采訪為由婉拒了記者。
“如果是先宣布停牌，再查出這筆大額交易，他的處境就更不利了。”在上述人士看來，前后幾個(gè)公告的出臺(tái)，更像是該高管的一次“自我救贖”，“我相信這是個(gè)個(gè)人行為，但是在這個(gè)事情的處理上，公司處理得并不好。”
對(duì)此，林岳也頗有同感：“此事對(duì)永輝超市來講是有負(fù)面影響的，股民或許會(huì)覺得公司很亂、高管可能誠信有問題，而且連公告都不符合章程，‘所獲收益歸上市公司所有’這種說法不但不符合相關(guān)章程，更是讓人啼笑皆非，因?yàn)榇烁吖鼙旧砭褪枪蓶|之一。”
全面自檢
從某種程度來說，永輝超市需要一次全面自檢。
不可否認(rèn)，一直以來，永輝超市一直是好榜樣的形象——業(yè)績良好、發(fā)展迅速、潛力巨大。從2010年的123.17億元營業(yè)收入到去年的305.43億元，永輝超市的，年復(fù)合增長率達(dá)到了35.35%。與此同時(shí)，公司凈利潤也逐年走高。2013年，永輝超市實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤72.06億元。在零售行業(yè)整體疲軟的大環(huán)境下，此成績已屬不俗。
但“好學(xué)生”也同樣有苦惱。
在門店運(yùn)營上，永輝超市已先后關(guān)閉過河南鄭州東太康路店、南京大廠店等門店，并計(jì)劃關(guān)閉吉林白山市兩家門店、福州交通店和福建南平梅山店。其中面積最小的在500平方米左右，面積最大的為2568平方米，預(yù)計(jì)產(chǎn)生的損失約為205萬元。而在北京，永輝超市正深陷與商戶的糾紛之中，且已進(jìn)入訴訟流程。
在品類經(jīng)營上，一向以生鮮食品打天下的永輝超市一直飽受非生鮮食品品類短板困擾，其在非生鮮領(lǐng)域的努力至今未見明顯起色，但其最大的優(yōu)勢反而正在被廣泛模仿與復(fù)制，虎視眈眈的同行們正嘗試著削弱永輝超市的核心優(yōu)勢。
在接下來的日子中，永輝超市還將不得不面對(duì)快速跑馬圈地帶來的后遺癥，如財(cái)務(wù)費(fèi)用的大幅增長、大面積的新店虧損及經(jīng)營業(yè)績與凈利潤的下滑、人才的斷層等一系列難題。除此之外，電商、高端超市等業(yè)務(wù)上的考驗(yàn)，對(duì)這個(gè)以生鮮見長的區(qū)域性龍頭來說，難度也都不小。
“所謂的‘好榜樣’是因?yàn)樗诤线m的時(shí)機(jī)從行業(yè)競爭當(dāng)中脫穎而出。但在快速成長的過程中，永輝超市和很多本土企業(yè)一樣，沒用太多精力去不斷地加強(qiáng)內(nèi)部管理、流程控制等方面。永輝是值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)的，它有自己的個(gè)性與特色，但是未來它最大的挑戰(zhàn)還是來自它的自身管理。”林岳認(rèn)為，從某種程度來說，上市是一條“不歸路”，這對(duì)企業(yè)的要求反而會(huì)更高，“尤其在整體零售行業(yè)越來越艱難的今天，永輝超市更需要放緩腳步來解決一些實(shí)際問題，比如與商戶的合作、簽約和開店的整體規(guī)劃、資金使用規(guī)范的管理等，踏踏實(shí)實(shí)地做好內(nèi)功。”
新金融記者 張沙莎
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