隨著麥當勞1970年代在全球開始的擴張，福喜也隨之拓展海外市場，如今它在全球17個國家有50多家食品廠。在麥當勞進入中國兩年后，福喜在河北開設(shè)了第一家加工廠，主要生產(chǎn)肉制品�，F(xiàn)在，它不僅做原料加工，產(chǎn)業(yè)還延伸到更前端，包括自建農(nóng)場、獨資及合資做肉雞養(yǎng)殖等。
北京奧運期間，福喜按麥當勞的要求，找到一種不含任何殘留的雞肉，從而保證了奧運時的供應。大衛(wèi)·貝爾所采訪的福喜經(jīng)理們普遍認為北京奧運對于福喜來說是一個轉(zhuǎn)折點。正是在2008年，福喜開始向包括肯德基和必勝客在內(nèi)的門店提供食品。
福喜的規(guī)模在此之后迅速擴大。據(jù)最新公開資料，包括肯德基、麥當勞、星巴克與宜家等近150家公司與福喜有過業(yè)務往來，覆蓋北京、上海、廣州、天津、福建與浙江等20多個省市。
在過期肉事件曝光之前，福喜每年在中國要加工3億只雞，約占全國總量的3%。
在中國，食品安全是個敏感的詞匯。盡管此前外資餐飲品牌也頻出問題，但從未引發(fā)麥當勞們?nèi)绱艘?guī)模的供應鏈癱瘓。
對跨國連鎖餐飲公司來說，這不僅僅是一次危機公關(guān)，更意味著一次空前的供應鏈管控風險。
麥當勞首先感受到的其實是一種憤怒。
在7月22日的財報電話會議上，麥當勞首席執(zhí)行官Don Thompson怒斥說，他們被上海福喜食品公司的質(zhì)檢報告騙了。
這種被欺騙的感覺，存在于長期合作伙伴之間。
1990年代早期，福喜在內(nèi)地的第一家肉類加工廠，只向麥當勞供貨。作為麥當勞在美國超過30年的合作伙伴，福喜在中國一直是麥當勞最主要的供應商之一。
對大規(guī)模標準化產(chǎn)品的追求，使跨國公司從一開始就有動力塑造一個可控的供應鏈體系。由于重視長期關(guān)系，業(yè)務高度集中，在美國，福喜最大的10個客戶占其總收入的75%。
福喜只是這家快餐巨頭的供應商之一，根據(jù)類別不同，麥當勞在中國有不同的供應商，除福喜以外，生菜的供應商有可諾奈，面包的供應商是怡斯寶特。在麥當勞進入中國市場的兩年前，它的供應商辛普勞已開始在中國種植土豆。而這些，都是麥當勞在美國長期的合作伙伴。
以麥當勞為核心，形成了一個貫穿上游供應商、物流體系、終端體系的鏈條。
夏暉集團是麥當勞在美國的合作伙伴，也是后者當時在中國唯一的物流服務商。在中國市場，它不但承擔著麥當勞的物流服務商角色，也起著臨時中轉(zhuǎn)倉的作用。
一單產(chǎn)品，無論肉類、蔬菜還是漢堡，從繁忙的北京王府井餐廳下單，店員只需在系統(tǒng)中輸入需求就完成了下訂。產(chǎn)品需求與夏暉的物流體系相連，也就是說，訂單需求會傳送到夏暉，而不是各個供應商。
“現(xiàn)在基本上都類似，下單給物流。但對終端進行管理，貨從哪里進，從什么地方買由采購商選定。我們也是。”廣東摩斯貝格餐飲管理有限公司董事長裴元虎告訴《第一財經(jīng)周刊》。
收到訂單指令后，夏暉根據(jù)倉庫中的動態(tài)庫存量與下單量，預估出一個訂單量，再發(fā)送至肉類、薯條與漢堡等供應商，并負責運輸與分配至各個麥當勞餐廳。
曾在麥當勞中國工作十余年的劉楓記得，2008年奧運會時，幾家麥當勞門店被選為奧運會餐廳。運作過程中，劉楓與夏暉進行過多輪溝通。所有原材料運輸車輛被裝上GPS，路上停留時間如超過預計，車輛與原材料將會返回送貨中心(麥當勞內(nèi)部稱為DC，Deliver Center)，重新進行檢查。到貨后，麥當勞的員工與相關(guān)部門將一起拆開鉛封驗貨。
這也是夏暉在為麥當勞提供物流服務時的最后一步。2004年以前，夏暉運到的所有貨品，麥當勞的員工都親自驗貨，譬如抽查檢測冷柜內(nèi)貨物的溫度，如合格，就在接收登記單上填入相關(guān)信息。
一個典型做法是，在檢查生產(chǎn)日期后，便會拿著專門定做的量尺，檢查漢堡的堡頂、堡身與堡底的尺寸，如果有偏差，那么就是不合格產(chǎn)品。
這類監(jiān)控還包括，麥當勞要求每袋薯條里有1/3是3英寸以上的，1/3是2到3英寸的，有1/3是2英寸的，這些將通過抽檢來完成。
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