8年后，上海華聯(lián)羅森控股權(quán)第一次發(fā)生改變，日本羅森將其70%的持股比例降至49%，百聯(lián)集團則持有其51%的股權(quán)。至于原因，則是因為在店面拓展受阻且遲遲無法盈利的情況下，日方認為應借助百聯(lián)的強項來擴大網(wǎng)點。
但結(jié)果并不如意。一方面，上海羅森僅開設300多家店，與合資公司成立之初制定的5年500家店的目標相去甚遠;另一方面，作為百聯(lián)“親兒子”的快客卻已突破1000家。
因而，7年后，百聯(lián)被日方“削權(quán)”。2011年，日方增持合資公司股權(quán)比例至85%，并開始建立由日方主導的重振體制。萬店計劃的首次提出，也正是在日方此番重奪實際控制權(quán)之后。
“沒有中方當時的努力，我們不可能是現(xiàn)在這么大的規(guī)模;但是如果一成不變的話，也會碰到更大的困難。”張晟認為，羅森的三個階段有著不同的歷史任務，第一個階段是引進模式，第二個階段是利用中方優(yōu)勢在規(guī)模和店鋪上擴張，第三個階段則是考慮在租金暴漲、人力成本暴漲、不改變傳統(tǒng)小超市模式經(jīng)營會越來越困難的情況下，由日方主導引入更多創(chuàng)意，做真正的便利店。
在張晟看來，羅森走了一個循序漸進的過程。“就像蓋樓，如果沒有把地基打好，直接建上面，是會坍塌的。所以我一直告誡公司內(nèi)部，強化加盟店開拓沒有錯，但是如果加盟店不賺錢，一年后人家還是會走的。因而在沒有找到一個很好的賺錢方式之前，盲目開加盟店是有風險的。”
“打了多年地基，應該說從今年1月1日起，我們已經(jīng)開始建地面建筑了。今年是羅森造一層樓的年份，是我們最累的時候。”張晟表示，今年起，羅森的加速模式正式開啟。
然而，張晟還是給自己和羅森留下了余地——雖然堅稱要實現(xiàn)2025年開足萬家店，但其并沒有按照分解任務定出每年開出近1000家店的指標，而是表示會根據(jù)具體情況適時調(diào)整年度拓展計劃。“大的方針、目標、期限不變，但是每年的開店速度會適時調(diào)整，時間是唯一可以妥協(xié)的東西。”張晟指出，長達11年的進程中，難免會出現(xiàn)開店速度比預想慢的情況，“那么在這個時候，品牌形象、新消費者流入等幾條標準就很重要了。”
坦白而言，這番自留余地的話語多多少少暗示出了張晟對萬店計劃也并非毫無擔心。但不得不說，其實這條“后路”的價值反而遠比“1萬”這個數(shù)字的價值高得多。
挑戰(zhàn)升級
雖然對萬店計劃堅持不懈，但張晟坦言，真正令羅森擺脫外界質(zhì)疑的，的確不是數(shù)字：“兩點很重要，一是新消費群是否流入羅森，客戶群是否年輕化;二是在客戶中間，我們的形象是否足夠好。如果能做到這兩條，我相信外界的質(zhì)疑聲會下降的。但是如果沒有這兩條，即便店開出來了，同樣會被質(zhì)疑是不是會‘掉鏈子’，加盟商會不會跑了。”
事實上，除了以上兩點，羅森還不得不面對許多繞不過去的門檻。對此，張晟坦言，羅森當前在華的難題有三個：商業(yè)地產(chǎn)租金過度膨脹所帶來的壓力、人員成本不斷上升增加的負擔以及來自競爭對手間的無序競爭。
而對于大多市場來說，羅森又是不折不扣的“后來者”——盡管其曾頂著最早進入中國大陸的便利店品牌的光環(huán)，但眼下，這個榮譽恐怕已不足以令其在和同國兄弟7-11、全家的比較中占盡優(yōu)勢。
“抓好便利店管理、做好產(chǎn)品差異化、把握好時機是我們的機會。”張晟認為，在和對手的較量中，這是其最該也最好能做的事情，但其同時強調(diào)，盯緊競爭對手，并不是也不該成為羅森的重心。
“以上海市場為例，現(xiàn)在有6000多家便利店，外資加在一起不過1000多一點，其實還是很小一部分。所以我認為不應該過多地去看競爭對手，而更要看消費者在行動上發(fā)生了哪些變化。只有把便利店行業(yè)的這塊蛋糕做大，才能夠得到更大的份額。”張晟表示，之前的羅森更多在看競爭對手，而接下來的羅森，在取得消費者信任上，會把目光從7-11、全家或者本土同行身上轉(zhuǎn)移到非同行的身上。
“比如早餐，我們和競爭對手所有便利店加在一起，其實在中國早餐市場里，僅僅是很小的一塊，馬路上有這么多攤販，甚至是無證的。所以我呼吁所有的同行，大家應該共同維護這個得來不易的市場，這是關(guān)鍵。”張晟認為，很多企業(yè)和業(yè)態(tài)的失敗是由于其過分注重同行內(nèi)的競爭，而忘了非同行的競爭。這是羅森不想看到的，相反，其甚至惦記上了別人的蛋糕。
行業(yè)轉(zhuǎn)型
事實上，正如羅森所想，整個便利店行業(yè)已經(jīng)開始了轉(zhuǎn)型期。
長久以來，中國的便利店更像是小超市的代名詞，是大賣場的縮小版，嚴格來講，其并不是真正的便利店。
“真正的便利店，是要方便，它價格可以貴一點，但是一定要方便。目前中國的便利店不是完全意義上的便利店，而是引領小超市向便利店轉(zhuǎn)型的一個邊界。”龔胤全表示，即便是擁有相對較為成熟經(jīng)驗的外資便利店，在中國市場也不過處在探索階段。
相對于發(fā)達國家和地區(qū)便利店的運營業(yè)績，中國大陸便利店業(yè)績還有很大的差距。目前，大陸便利店單店營收額是臺灣地區(qū)便利店的6成，日本便利店的2-3成。而導致這種差距出現(xiàn)的很大一部分原因是由于中國大陸便利店無形服務的缺乏。在中國便利店市場較為成熟的上海地區(qū)，便利店的無形服務最多不過70余項，而在日本便利店內(nèi)，無形服務則高達1500項。
“在日本，羅森不再叫便利店，而是叫便利站。但在中國市場要想實現(xiàn)這個概念，還有很長、很長的路要走。”張晟表示，雖然中國便利店市場與日本市場差異巨大，但不容否認的是，中國便利店市場的野蠻生長時代同樣已經(jīng)過去。
龔胤全對此也頗為認同。在其看來，早期的中國便利店行業(yè)并不是靠管理驅(qū)動來賺錢的，而是靠商業(yè)模式、靠大環(huán)境來取勝。但在未來，當大環(huán)境、國家政策、房租成本、人口紅利等都不再成為便利店企業(yè)的利好刺激情況下，“便利店企業(yè)的核心只能是經(jīng)濟化管理、開源節(jié)流、小心謹慎應對顧客需求、精益求精等。”龔胤全表示，如果說之前的便利店是銷售代理，即便利店是供應商的代言人或是銷售渠道的延伸的話，那么未來的便利店將會成為購買代理，即成為顧客利益的代言人。(新金融觀察報)
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